作者：周阳敏 [Tel:0086+130-155-35975;E-mail:Fairtown@Fairtown.net]
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[重点标注]：红塔的真正危险来自于红塔自身的结构和国家局的错误思维。红塔的出路，并非是与红河的合并。
（本文版权属于《糖烟酒周刊》杂志社，发表于《糖烟酒周刊·烟草版》2005年10月号p28-31）
一、红塔、红河的众说纷纭
红塔集团经过褚时健的手，迅速成长为中国烟草的著名品牌，从1995年到2001年，红塔山作为我国价值最高的品牌连续7年位居榜首，2001年，红塔山品牌价值达到460亿。但是，2002以后，红塔山的品牌价值没有提升，“中国最有价值品牌”的交椅让位于海尔，且一路步步下滑，在2004《中国500最具价值品牌》排行榜中，红塔山居然排名第六！
有报道称，在字国瑞的时代，红塔山虽然出现了“盲目”[①]多元化，但依然还是强势品牌，然而到了柳万东、姚庆艳时代，红塔则已经面目全非了[②]！。
20世纪末，世界烟草业发生了一系列惊心动魄的大规模的合并战，如1994年，世界第二大烟草公司——英美烟草公司以10亿美元收购了美国烟草公司，此后于1999年1月，它又兼并了世界第五大烟草公司——富乐门国际有限公司。2000年3月，世界第四大烟草公司——日本烟草公司巨资收购了世界第三大烟草公司——美国雷诺兹公司的海外烟草企业。于是，世界烟草市场形成了美、英、日“三大寡头”，而这三大寡头年卷烟产销量已占全世界总量的41%。
与此相关的重大事件是，中国于2001年加入了WTO，2005年又签署并由立法机构通过了《烟草控制框架公约》！世界各大烟草巨头已经并正在进行悄悄的渗透，窥视着中国的烟草市场！
作为代表国家行使管理职能和经营职能的国家烟草专卖局也开始紧张了，于是掀起了轰轰烈烈的谨慎改革运动[③]，例如工商分离、工商新型联合、生产企业的兼并重组等。最引人注目的是，国家烟草专卖局提出并推动着中国烟草企业的大规模兼并重组运动，特别绚丽的是，云南烟草的两次巨变：第一次，即2004年9月，云南烟草工业企业成功实施了“九变四”，红塔集团兼并大理和楚雄卷烟厂，昆明卷烟厂兼并春城卷烟厂，红河卷烟厂兼并昭通卷烟厂，曲靖卷烟厂兼并会泽卷烟厂，被兼并的各厂分别成为各兼并方的分厂，同时被取消原有法人资格。第二次，就是当前举行的昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂的合并以及红塔与红河的合并！但是，据最近的《经济观察报》的范卫强、墨涵[④]和《南方日报》的周忠[⑤]报道，由于红塔和红河的“复杂性和特殊性”，“两厂合并可能要推迟”。
于是，各界人士众说纷纭，有人甚至认为，这“四变二”只是一个简短过渡，很快地，国家烟草专卖局还要实施“二变一”[⑥]！有人认为，红河、红塔的经营理念、企业文化以及发展战略都有着巨大的不同，而中国国有企业的经营模式和人事政治关系，红塔、红河的合并，即使由行政力量勉强撮合，也将出现“面和心不和”，并可能导致“内耗增大，实力锐减”！
但是，国家烟草专卖局局长姜成康多次[⑦]强调指出，“联合重组是发展之路[⑧]”！因此，在各界看来，中国烟草的联合重组似乎真的成了当前中国烟草发展的必然之路了！然而，纵观世界烟草业和中国国内其他强势产业的发展历程，我们可以清楚地发现，所有成功的兼并重组都有一个坚实的基础和一系列的必备条件，否则，笔者认为，盲目的联合重组，不但不是中国烟草的发展之路，反而可能成为烟草发展的障碍！
显然，本文不是论述兼并重组的基础与条件，而是就红塔、红河联合重组中各自所遇到的困境、障碍和危险，并试图给出他们各自的出路（但关于红河的问题，将以“红河‘突围’的五大秘诀”为题目，另文详细论述）。
二、红塔的真正危险与围墙
许多人都对试图恢复但又举步为艰的红塔表示了担忧，有的分析指出，“红塔的品牌已经出现了危机”[⑨]；而有的人认为，红塔已经染上了大企业病，因此，红塔作为大企业已经超出了最优规模的边界了；而有的人则明确指出，红塔的危险来自于红塔的管理层，特别是像由政治人物而非企业经营人物——如由云南省委组织部副部长柳万东——来把持企业的大局；还有的人认为，红塔的危险来自于规模太小以及云南烟草的过度竞争——这是红塔、红河合并的解释（如果红塔、红河合并之后，就一举成为世界第四大烟草公司）等等。但是，笔者认为，红塔的真正危险来自于红塔自身的结构和国家局的错误思维！换句话说，红塔将会为自己的固步自封和国家局的自大思维而付出惨重的代价！
字国瑞确定了“一业为主，多种经营”的发展思路后，多元化投资立足云南、立足西部、面向了全国，并逐渐形成了五大产业支柱，即：能源交通企业群、烟草配套企业群、建材木业企业群、金融证券企业群、酒店房地产企业群等。红塔的多元化发展实现了红塔集团跨地区、跨行业、跨国、跨所有制的经营理想。例如“八五”中期，在新加坡设立了卷烟加工厂。1996年，又在东南亚地区登陆成功，同年开辟了澳门和澳大利亚市场，随后在洛杉矶、华盛顿、悉尼、仰光、曼谷、河内等地已建立了300多个“红塔山”经销店，创汇超过2亿美元。1998年底，又在香港收购了一家上市公司和一家卷烟厂，生产“红塔山”香烟。2000年7月，红塔与香港中美烟草公司、瑞士著名的烟草经销商牛顿先生三方合作成立了红塔瑞士有限公司等等[⑩]。
然而，人们很快发现，红塔集团迅速扩张的同时，“利润”却不断下滑！于是人们就开始“反思”这一过程，并被人们认为都是多元化惹的祸！于是，红塔集团决定除继续保持在交通、能源、水电、化工等行业投资外，对于金融、证券、体育文化事业等领域将会大幅度缩小投资[11]！
在《烟草控制框架公约》越来越得到各国重视并将强制实施的背景下，红塔集团不去认真分析为何建造的航空母舰运行不佳而是盲目地收缩！鄙人认为，这将是红塔的重大战略失误！
事实上，任何一个航空母舰的建造过程和初期运行，都有一个适应期，不能简单地以短期利润或者垄断利润为判断标准。
其次、红塔航母不缺钱而缺“舵手”，事实上，每一个关心中国军事的人都惊奇的发问，诺大的一个中国，为什么不造几艘航空母舰以便也可以让我们在远海里威风威风！无奈我国总是辩称，我们不称霸，所以不造航空母舰，但事实是，我们缺少航空母舰的建造与维护费用——特别是后者——即钱！可是，红塔集团建造的“航空母舰”，缺的并非是钱，而是舵手！在笔者看来，柳万东也罢，姚庆艳也罢，都不是这艘航母的舵手，既是无能成为它的舵手，也是无缘成为它的舵手！
原本通过红塔红河的合并，使得具有舵手水平的丘健康担任新的红塔红河航母的总裁，但红塔内在的矛盾重重，红塔外围的矛盾重重，红塔红河的合并也将步履艰难。当然，有人指出，为了既摆平代表云南烟草的柳，又能摆平国家烟草的丘，最好是两人各司其职，即一人任董事长，一人任总裁，但井水不犯河水。而有的人说，干脆由第三者，即现任云南烟草商业公司（专卖局）局长、经理、书记的李万兴担任红塔红河的舵手！
第三、红塔的制度缺失也是红塔的一个重大围墙！人们经常听到一句话，也在管理学理论中常讲的，即“管理既是科学又是艺术”。既然是科学，就表示这个管理学知识可以复制、传播和学习，但是，作为艺术的管理，却不是可以复制、传播和学习的，它是通过一种感应和贯通的，有的甚至还是天分！作为航空母舰的红塔集团，既需要艺术的管理，又需要科学的管理，前者即是对人的选择提出了苛刻的要求，而后者则对制度的选择提出了高标准的要求。但是，红塔集团作为国有企业，虽然经过多方面和多层次的改革，但是，基础性的东西却并未触动，因此，红塔出现了停步甚至倒退！
笔者在接受记者们采访时都严正指出过，如果红塔不根本改变现有的格局，不突破围墙，即使走出去了，即使建成了航空母舰，红塔也将必死无疑！
另一方面，国家局的自大思维也是导致红塔步履艰难的重要原因！正如笔者在本刊专栏“卷烟品牌怎么走，咋能国家说了算”一文中所指出的那样，“‘红塔-红河’兼并重组的难产，根本上说，也是各主体缺乏对市场的信心”。如果国家烟草专卖局、云南省烟草专卖局、云南省政府等减少对红塔、红河的干预，放手红塔，笔者可以预言，红塔早在褚时健时代就会成为世界第四大烟草巨头——而并不需要对红河的简单加总“合并”[12]！
行文至此，笔者的思想已经非常清楚了：红塔之所以如此田地，就是国家干预的结果。而国家的干预和企业的自身结构构成了红塔的围墙！
三、红塔的出路
红塔究竟需要什么？？简单地说，红塔需要的是自信心和政府对市场的信心。因此，红塔的出路也就显得很简单了，主要有以下五点：
第一、继续并加快推行多元化
建造航空母舰的关键并非是舰船的数量，更重要的是，舰船的比例、结构与作战的互补、协同！众所周知，发挥企业集团的协同作用是企业兼并重组的最重要的理由，而在此基础上，实现企业的规模经济和范围经济。为此，笔者指出，红塔集团在新一轮多元化路径中，强调相关多元化和协同之后，关键是强调品牌的顺势递延！并在适当的时候实行子公司反向收购母公司的策略[13]！将红塔集团变成名副其实的航空母舰！特别地，当《烟草控制框架公约》生效并越来越严格贯彻实施的情况下，作为旗舰的红塔烟草与作为航空母舰的红塔集团就可以顺势地规避许多矛盾！
事实上，云南省省长徐荣凯也在考察红塔时指出，“要在做强烟草产业的同时，更好地促进其他非烟产业加快发展。”[14]
第二、人事选择的根本变革
尽管红塔已经在人事改革上有了重大的进步，但是就其实质，还没有根本改变！因此，据说，邱健康在红塔红河合并后任总裁一事上，提出了上任的三个条件：第一、最少必须再干8年（他现在已经56了）；第二、取消行政级别，即重组后的高层领导不再是行政干部，包括他自己；第三、高层全部由他自主聘用，没有聘到的就下台做普通员工或者休息。然而，张（云南中烟公司总经理张水长）只是答应了他的第一个条件，同意他再工作8年，其他的条件都没有答应[15]。这不仅是红塔红河合并推迟的原因，更是红塔集团多年来裹步不前的原因。
因此，笔者完全赞同丘的提议，应该推行人事制度的根本变革，将企业变成真正的企业，而不是政府机构的延伸。
第三、积极开展国内外的合资、合作
尽管国家局已经明确禁止中外合资烟厂的建立，但是，却没有拒绝合作烟厂，事实上，国家局还批准了菲-莫公司在中国的合作项目！笔者认为，根据现代企业理论，企业不过是人力资本或者非人力资本的一组合约！因此，无论合资也罢，合作也罢，都不实质地影响红塔走出去的战略，也不影响外资走进来的战略。
红塔必须在有限的时间内，即在大规模的禁烟运动之前，迅速地在全球建立战略性基地。
值得着重指出的是，今天刚刚看到《中国工业报》的报道[16]，郑州卷烟总厂委托中诚信托投资有限责任公司策划郑州卷烟总厂设备融资租赁信托计划，并取得了成功。事实上，在笔者看来，“租赁信托[17]”在烟草行业的应用，不仅是卷烟企业融资渠道的多样化的成功，更是其他行业进入垄断行业——烟草——的重要路径的成功！
第四、进一步加强国内的跨省、跨工商的兼并重组
红塔已经注意并开始进行国内的跨省的兼并重组，例如辽宁烟草与红塔结盟，红塔与海南的结盟，红塔与吉林的结盟等，都是国内跨省重组的开端，但是，步伐还太慢。
更重要的是，红塔已经开始注意跨工商的兼并重组，例如云南红塔将投资1500万，采用中关村科技软件拥有自主知识产权的大型平台软件CenGRP（中关通用资源管理平台）全线组件式产品[18]，建设营销系统，提高销售能力，巩固国内市场，开拓国际市场。尽管这离笔者2004年所积极倡导的工商跨越式兼并还差了很远，但这已经走出了第一步。
也就是说，为立足国内烟草业，红塔应进一步加强跨省、跨工商的兼并重组的行动。
第五、股份化与公众化：海外上市与国内上市相结合
笔者在“中国烟草的工商分离及其困境与根本出路”一文中指出，中国烟草公司的股份化和公众化，是中国烟草快速发展的唯一路径，这不仅解决了民营过程中资本选择、人事选择的问题（即“用手投票”和“用脚投票”成本的最小化），而且还将解决烟草处于长期分割的问题[19]！为了顺利、快速占领国外市场，选择国外上市和国内上市的同步进行，是中国烟草做大做强的关键！红塔集团可以利用1999年初在香港成立并控股的香港红塔国际烟草有限责任公司（简称“香港红塔”），并进一步注资、扩充和扩展，将其作为红塔向海外融资的一个窗口，即将其上市，建造“香港红塔股份”，效仿“中国电信”的发展战略和上市策划！
总之，一句话，笔者认为，红塔集团的出路，在笔者看来，不是与红河的合并[20]，而是进行跨省、跨工商的兼并重组，进行人事制度的根本变革，进行旗舰与航空母舰协同作战的多元化，进行国、内外的合资合作以及海外上市与国内上市的有机结合等。笔者将在后续评论中，实事求是地以讽刺、辛辣、幽默的笔调，以“红河‘突围’的五大秘诀”和“红河突围，丘健康该“进”什么？该“退”什么？”为题目详细讨论红河的品牌与发展战略等问题。
作于中国·郑州於2005年9月16日星期五
修改于2005年9月23日星期五
红塔的“围墙”与出路：红塔的危险来自自身结构和国家局的错误思维
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[①] 笔者之所以加引号，是因为在笔者看来，粗鲁地将这当作是“盲目”的多元化，还为时过早。
[②] “红塔的品牌危机”，
http://biz.163.com/special/h/00020S36/hongta.html
[③] “中国烟草的工商分离及其困境与根本出路”，http://web.efnchina.com/web/fairtown/index.php3?file=detail.php3&nowdir=&id=39913
[④] 范卫强、墨涵，2005. “‘九变四’后‘四变二’云南烟草接着做减法”，2005-9-13.http://www.tobaccochina.com/news/data/20059/y_3457177_13170000.htm
[⑤] 周忠，2005.“红塔红河合并时间推迟”，2005-9-8. http://www.tobaccochina.com/news/data/20059/h_3456927_8164127.htm
[⑥] 也有一些记者在采访笔者时，抛出类似于这样的问题，即云南烟草“四变二”后，会不会继续实施“二变一”？！
[⑦] 晓果，2004.“姜成康：联合重组是方向、共同发展是目的”，《东方烟草报》。
[⑧] “姜成康：联合重组是发展之路”. http://www.tobaccochina.com/news/print.aspx?id=129882
[⑨] “红塔的品牌危机”，http://biz.163.com/special/h/00020S36/hongta.html
[⑩] 马峥，2003.“红塔打造烟草航母”. http://www.tobaccochina.com/news/data/200312/c25085645.htm
[11] 杨彩芳、谢艳霞、胡敏，2004.“红塔集团收缩产业战线，集中发展烟草、交通”. 南方都市报，http://biz.163.com/40810/0/0TDSLEOI00020QC3.html
[12] 事实上，当时的红河就是红塔的一部分。
[13] 参见笔者在合肥会议上的发言与交流论文（2005年8月21日·合肥）
[14] 矣顺文、潘泉，2005.“云南省长：玉溪既要强烟草又要促非烟产业发展”. 2005-9-1，《玉溪日报》.http://www.tobaccochina.com/news/data/20058/z_3456536_1165250.htm
[15] 参见中国烟草在线论坛帖子“云南烟草4变2之后的猜想”。
[16] 杨皓，2005.“郑州卷烟总厂创新融资租赁方式”. 2005-9-22. http://www.tobaccochina.com/news/data/20059/h_3457667_22165440.htm
[17] 所谓租赁信托，就是根据所需要的资金额度发行信托计划，并将所筹集资金用于购买设备，而后将设备租出，利用租金归还投资者的信托项目，它是融资租赁的创新形式。
[18] 刘梅，2003.“云南红塔投资1500万建设营销系统”.http://www.tobaccochina.com/news/data/20038/h815092406.htm
[19] 在笔者看来，烟草专卖的“属地管理”，属于典型的地理“分割”，而烟草企业的工商分离——即便进行有限的工商战略联盟——但本质上依然是产业链的“分割”！
[20] 事实上，红塔与红河的合并是两败俱伤的结局，因为既无法形成范围经济，又因为指标、企业发展思路和企业文化的差异，而无法形成规模经济等。笔者以“红塔、红河合并，是‘三输’结局”为题目将另文详细论述这个问题。
参阅：http://bbs.efnchina.com/dispbbs.asp?boardID=2178&ID=80078
