在美国某大学商学院执教的同事对我说，经济学家在商学院当教授是很痛苦的，理应得到更高的薪水。说痛苦，是因为经济学向来是不被来商学院读书的管理者看好的。而有关管理战略的理论和经验却很是时髦，不仅书店里，就是在书摊上最出眼的也是出售管理战略的大部头书籍了。电视上的各类财经节目几乎每天都在讨论着管理的战略和决策的艺术。在为管理者准备的管理硕士学位和培训项目中，管理战略被列为必选的课程。
我自己因讲授管理经济学课程的需要，多年来不得不注意收集大量的管理战略的经验案例，并对这些案例进行不断地更新和分析。久而久之，我悟出了一个似非而是的道理。所谓管理的战略，其实都是从这些一个个的案例中总结和概括出来的单个故事而已。离开了这些公司的经历和成功的经验，这些战略其实并不在一般意义上成立。虽然管理学教授在不断地重复着这些故事，可是，为什么这些战略会出现在这些公司而不是别的公司中，这些战略为什么在这些公司中获得了成功，我们知道的其实并不多。我们在课堂上教授的大多数战略的内容不过是在用具体的公司案例来说明公司的具体成功战略。如果我们相信这些战略的一般性，我们就需要像经济学家那样用计量经济学的手段来验证大多数公司的成功确实是因为某个战略的广泛运用的结果，可是我没有看到过这样的研究。
正是由于战略都是依附于具体的公司和企业家，都和某个具体的公司在某个时段的实践有关，因此被称为战略的东西总是层出不穷，我们似乎没有办法因为了解了某个公司的战略而触类旁通。情况常常是，一个公司出现了奇迹，取得了成功，我们才去关注和总结这个公司成功的战略是什么，而不是相反，为某个战略寻找更多的成功经验和案例。当然，我们也经常听到失败战略的案例，但我们也往往倾向于把公司的失败简单地归结于不恰当地使用了某个战略，尽管没有任何证据证明这样的判断是对的。
无论关于战略的书籍和花样怎样出新，在内容上所谓管理战略无非就是对这样一些“选择题”的答案而已。这些选择题至少包括下面这些：应该利润最大化还是市场份额最大化；应该定位在平面市场还是界面市场；应该成为行业的主流还是支流；应该选择复杂的技术还是简单的技术，先进的技术还是适当的技术；应该主要依靠引进技术还是主要依赖自主的研发；是低成本扩张还是高成本垄断；企业是追求大还是小；是跨国经营还是本土经营；是保持家族控制还是放弃家族控制，等等。
不用说，管理学家是用案例来回答这些问题的。这就意味着管理学家对这些问题是没有普适的答案的，他们有的只是成功和失败的案例。换句话说，他们拥有的是关于这些战略选择的“故事”而不是答案。如果说管理学家没有答案，经济学家就更没有答案了，但经济学家却有一个帮助回答这些问题的“理论”。经济学家不是去讲更多的故事，而是要去讲清楚最优化选择的逻辑和道理。用经济学的话来说，这些问题的答案取决于管理者做出的最优化的选择。所谓最优化的选择，在经济学家的眼睛里就是，你知道你的目标是什么，你面临的约束又是什么，在这种条件下，你最能做到的就是最优的。这就是说，经济学并不帮替代管理者去做决策，但却让管理者明白最好的决策是建立在决策者清楚地知道自己面临的约束条件的基础之上的，而决策最终是管理者自己做出的。
而上面那些管理战略的选择题是很无聊的，因为一个真正有生命力的企业在其初创作时就定型了自己的个性了。企业是企业家创办的。在大千世界里，一个企业家在创业时是有明确的追求的，他们希望办一个什么样的企业，希望自己的企业在市场上具有什么样的形象，希望企业帮助自己实现什么样的目标和价值，这些问题不仅是企业家创业的动机，而且它们本身要比那些管理战略的“选择题”更重要、更根本。俗话说，三岁看老，对于企业恐怕也不例外。今天我们在这个世界上看到的那些虽经历百年，管理层更迭多代的公司还能拥有旺盛的生命力，不是因为它们一直在练习着上面的管理战略的选择题，而是因为它们能始终保持着创业时期的个性和由创业者奠定的企业文化。这个道理朴素的很，但却不被我们发现。
其实不仅是公司的成长如此，即使那些在欧美的古老大学，今天仍旧能经久不衰，成为“常青藤”，就是因为它们至今保留着诞生时的制度和文化。对于它们而言，管理层的最重要的管理职责和使命就是抵制任何试图改变自己的个性和历史、去迎合管理潮流和时尚的种种诱惑，所以它们与众不同。这不得不让我们认真地去思考。作为经济学家，我就是不明白为什么管理战略受到这么高规格的厚爱，为什么管理战略会变成时尚的东西而被人追求和模仿。这也许就解释了为什么大多数企业不过是过眼的烟云。
我们中国现在的成功企业，包括海尔、联想、华为、中兴等，从企业的创业者的个性和他们这一代人的理想来说，可能不完全一样，但也有着很多相似的地方。但是如果不充分考虑它们面临的约束条件，我们并不能肯定一个企业家和创业者的个性是否从根本上决定了他们选择什么样的股权结构、企业治理模式和扩张战略与线路等。与管理学家更看重企业家的个性不同的是，经济学家更注重约束条件的差异。是这些约束条件的差异决定了在他们初创时期和扩张时期的模式和战略选择。有的企业与地方政府保持着很好的关系，从而也就享受着政府提供的待遇，在信贷、上市和渠道等方面具有足够的优势；有的在市场的夹缝中艰难创业，在资金获得和销售渠道等资源上有着先天的不足，造就了在竞争中求生存的本领。这是一个在中国很普遍但又很独特的环境。市场上存在的企业在出身上有着不同的背景和身份，有着不同的待遇和渠道，也有着不同的“监护人”。在这样的差异环境下，你总是可以看见企业成功的不同模式。在经济学家看来，这样的环境意味着同类型、同行当的企业却面临完全不同的约束条件，战略选择和扩张线路的差异可以从这里找到原因。因此，个案能说明什么呢？个案更多地说明了它们面临的约束条件的不同。
大概可以说，在中国经济里，管理学家看到的就是这样的少数脱颖而出的企业，而经济学家看到的是大多数默默无闻的和主要依靠汗水而生存的企业。不幸的是，在我们这个传媒的时代，影响我们注意力的不是大多数的企业，而是极少数脱颖而出的企业。管理学家的职责就是去总结这些少数企业的成功秘诀。结果很可能是让这些少数成功的经验脱离了我们大多数企业的生存环境与基础。向“少数学习”正在成为管理学默认的口号。向“少数”学什么呢？好像除了策略之外，还是策略。在今天的EMBA的课堂上，管理的和策略的内容占据着重要的位置，而经济学这个让管理者多“练内功”的理论却不怎么受管理者的欢迎。
但我还是要说，虽然成功的管理决策并不是都可以容易地做出的，但确实管理者的决策在绝大多数情况下是基于常识和过去的经验来做出的，因此，事实上我们熟悉大多数的决策逻辑。经济学的很大一部分内容实际上也就是在讲述常识。虽然常识是显而易见的，不过，我们有时候却常常在复杂的或者重大的决策中忘记常识，被纷杂的表象和零乱的信息所干扰。在杂乱的信息环境中保持清醒的头脑，抓住核心的问题是管理者做出最优决策的关键。而经济学提供的就是一种将现实世界高度简化的处理方法，不仅如此，正如我们所看到的那样，它还为我们发展了基于“利润最大化”目标模式的决策逻辑与思维方式。正因为如此，经济学和经济学家的角色具有了很高的“边际价值”。而管理者的确要在走进商学院之前想明白的是，商学院是一个需要为回归常识而支付高额费用的地方。
