我在上一篇记述文章中提到，作为对地方中小型国有企业改革的基本指导原则，“抓大放小”的改革思路是在1995年在中央的文件中明确提出的。其中，对于“放小”只作了如下的解释：“要着眼于搞好整个国有经济，通过资产的流动和重组，对国有企业实施战略性改组；这种改组要以市场和产业政策为导向，搞好大的，放活小的，……区别不同情况，可采取改组、联合、兼并、股份合作制、租赁、承包经营和出售等形式，加快国有小企业改革改组步伐”。但是，事实上，各地出台的针对国有中小型企业改制的文件中很少有对中小企业的标准进行明确界定。因此，在实际上，中小型企业的概念在地方之间可能存在很大的差异，但不管怎么样，绝大多数地方拥有的国有企业都可以纳入中小型企业的范畴。
我曾经在1997年对之前的国有企业的亏损和盈利状况做过统计上的研究并发现，进入1990年代，地方国企的经营状况持续恶化。于是，地方政府对地方国企的改制有足够的激励。例如，在1994年，重庆市属预算内国有工业企业亏损面达到55.7%，资产负债率达到80%以上。如果能把这50家企业的经营状况彻底改善，重庆国企改革的僵局就能打破，从而重庆立刻走上了“放小”的道路。而重庆的地方经验很快得到了中央政府的肯定，并向全国推广。事实上，从1995年开始，山东、四川、安徽、湖北、浙江、广东等地政府就在积极探索国有小企业的改制方式。
中国地方国企的改制完全是自下而上和分散进行的，中央政府并不设定统一的改革模式，只规定一些基本的原则，完全由地方政府来寻找最优的改制模型。地方政府对改制模式的选择非常谨慎，以求把社会成本最小化。这是一个重要的经验。从这个意义上说，中国的国企改革是个巨大的制度试验田。我曾说过，中国的模式就是不存在一个模式。在国企改制问题上也是如此。至于中国的制度条件为什么允许并可以出现这种多样化的模式？这是另外的话题。
从操作角度看问题，一个国企如果要完成改制，必须要筹集改制所需资金、安置富余劳动力、厘清原企业存在的债务关系、重新组织生产等。在解决这些问题时，需要协调政府、企业、职工、银行等相关利益主体之间的关系。在理论上其实就是重新定义 “企业”这一概念的过程，而要顺利实现这个过程，每一方都要对改制的方案选择投以赞同票。
在国有中小型企业改制过程中，一向以“敢为天下先”著称的湖南再度受到了众人的瞩目。湖南省长沙市在中小国企改革中首创 “两个置换”模式，在进行改革试点时获得了成功。所谓“两个置换”，指的是在所有权改革方面，通过所有权转让置换企业的国有性质，解除企业对政府的依赖关系；在劳资关系方面，通过一次性补偿置换职工的全民身份解除职工对企业的依赖关系，让职工直接进入劳动力市场。2000年，首批被湖南省作为“两个置换”的3家试点单位是长沙市湘江涂料（原湖南造漆厂）、通大集团（原长沙水泵厂）和友谊阿波罗公司（原友谊商店和阿波罗公司），这3家企业用了近一年的时间完成了改制，并收到了较好成效。
在中国各地的改革模式中，与“长沙模式”相仿，受到来自各界广泛关注的另一种模式是“诸城模式”。而与“长沙模式”相比，“诸城模式”又有着适用于当地禀赋和企业特征的独特之处，这一点也同样体现在当地国企改革合法性的实现上。
2008年4月的一份《南方人物周刊》系列报道中，报道了曾经倍受国人瞩目、时任诸城市市委书记、现任菏泽市委书记的陈光。十余年前在诸城，陈光因为大刀阔斧地实行国企改革，两年内诸城市从国有企业到乡镇企业几乎被“一网打尽”，而被好事之徒冠之以 “陈卖光”、“陈送光”的称号。即便在今日，关于“诸城模式”以及国企改革模式的争论仍未平息，现在重温这段历史，我们仍然可以感受到当年改革推行时的波澜壮阔和暗潮涌动。
诸城的国企改革始于1992年，此时距36岁的陈光到此赴任的日子不过一年多。在这一年的夏天，时任中共中央总书记的江泽民来到了诸城，鼓励当地探索和推进国企改革。这无疑从政策面为诸城的国企改革打了一针强心剂。如果说中央决策层的意见还只是提供了一个外部制度上的可行性，那么，1992年4月，诸城市政府对市属150个独立核算企业进行审计的结果则提供了更加直接的现实依据。黄少安等人提供的数据说，150个企业中，有103家明亏或暗亏，占企业总数的68.7%，亏损额高达1.47亿元，企业负债率平均高达85%。
事实上，最初在诸城市电机厂进行试点时，诸城市政府曾经给出过两套方案，一套是由国家持股，另一套是将企业资产存量出售给职工，国家以土地作价入股。但是经过职工讨论后，采取了有别于这两套方案的第三条道路，即职工出资购买企业全部资产，土地由企业租用。在这里，我们发现与“长沙模式”不同，诸城国企改革方案的选择交给了职工，而“长沙模式”则是说服职工接受政府选择的方案。“长沙模式”更加侧重于改制方与企业职工的单独谈判，如友谊阿波罗的改制会议开了530多场。而就诸城模式的改制速度来看，1993年5月，在20多天内完成35家企业改制的做法，是不可能有时间来进行这样的单独谈判的。那么，如何保证在这样短的时期内让改制企业的职工能够接受改制方案，从而保证企业改制的成功呢？答案在于，诸城模式下的企业改制没有造成失业。以诸城企业改制的第一个试点市电机厂的改制实践来看，该厂所属277名职工在改制后无一人下岗，全部转变成持股股东，以内部股权证形式集资270万元，购买了电机厂所有资产，成立诸城市开元电机股份有限公司。抛开个案就整体而言，诸城改制增加了企业总体就业人数。因此，股份制使得职工成为股东，加上保证职工就业，这成为了诸城市国企改制成功的重要条件。
1992年9月，诸城市政府制订了企业股份制试点的实施方案 《诸城市体改委关于企业股份制试点实施方案》，规定了指导思想和原则、组建方式和股份划分、具体的方法步骤、配套政策等。以股份制形式将当地国企出售给本企业职工。尽管诸城并非是第一个吃螃蟹推行股份制改革的城市，但是其改革面之广、改革力度之大却是其他城市前所未有的。诸城企业改制带来的绩效是显而易见的，有研究显示，1992年至1996年间，诸城市财政收入以年均31.2%的速度递增，其中改制企业上缴税金的平均增幅为36%，比财政收入高5.8个百分点。5年间，诸城市工商企业上缴税金达2.5亿元,占全市税收总额的78.1%。
此后，从1997年起，诸城又经历了所谓的“二次改制”。如果说第一次改制的重点在于产权改革的话，那么，第二次改制的重点则在于公司治理结构方面，通过拉大公司内部员工股份持有比例的差距，集中解决公司决策层的股权激励问题。
从诸城“二次改制”的经验来看，将国企改革分成两步来走，这并非是预先设想的步骤，而是根据第一次改制后出现的问题，对先前改革进行的修正和补充。我们可以认为，第一次改制的主要目的在于解决改革的合法性，即能够最大程度地获得来自职工方面的支持，从而让改革能够顺利取得突破性进展；而第二次改制的主旋律是改进效率，在改制后的企业中建立起更加有效的公司治理结构。因为根据前南斯拉夫的经验，员工平均化持股并不能长期让企业持续改进效率。而国内一些专家的实证研究则表明，提高改制后企业效率的最佳方案之一，是使得股权向经营者集中，实现股权的合理定价。这与诸城二次改制的方向正好吻合。
