非常高兴每年都来参加亚布力中国企业家论坛，能在这里做演讲感到非常荣幸。这次的主题是中国企业的基业常青之道，这个问题我自己也考虑了好几年。我有一篇文章是基业常青-从大学看企业。世界上生命力最强一类是大学，另一类是宗教组织。实际上最有生命力恰恰不是以赚钱为目的的组织，我希望这个问题引起企业家的思考。我在老家的时候，也有第二句很充实的话叫做枣树三年不结枣不算死，桃树四年都结桃不算活，我希望中国企业更多是像枣树而不是桃树。可惜的是现在中国桃树类的企业比较多。
我们现在看一下最近有关中关村科技园的一个研究，从95年到2003年企业的变化做了一些分析，我这里给大家报告一个简单的数字，如果按照规模划分成五等分，畲蟮?0%、其次20%、最小的20%，八年之后规模最大的20%的企业有多少生存下来，只有38.5%的企业生存下来，61.5%的企业在95年的时候是规模最大的，到2003年的时候已经不存在，而存在的38.5%的企业里面只有22.9%的企业仍然居于中关村科技园区规模最大的20%，而其他的大部分都规模缩小了，有2.1%的企业进入中关村2003年最小的净资产企业，这是按照企业人数划分，如果按照企业收入来划分也差不多，仍然留在最高的20%的企业只有21.8%。我们再看一下柳传志三年前讲过的一段话，柳传志讲：‘我从1984年办企业，18年和我同台领过奖的许多知名企业家，今天回过头一看绝大部分都销声匿迹，原因我想有两类，一类他们自己把企业在改制中使业务受到重创。二类是没有认识清楚经济情况，做了不该做的事儿，犯了错或者犯了规。’我们在讨论今天企业如何基业常青的时候想想为什么那么多优秀企业、优秀的企业家销声匿迹了。
我们现在只能阶段性的思考一些问题，就像一个人，如果要一生成功需要好多阶段的努力。我想对中国大部分民营企业来讲现在打一个比方，也许只是我们在小学阶段，现在的问题是怎么考上初中，上了初中还有初中阶段的问题，我们再考虑怎么考上高中、怎么考上大学，到了大学之后考虑怎么样在社会上立足，能够成功。我今天讲的其实也是阶段性的问题。我想要做到基业常青是两方面的问题，一个方面是企业自身的努力，另外一个方面很大部分是外部环境的问题。下面我对这两个问题就我自己的思考做简单的概括。首先我们看中国企业自身的素质问题。最简单的说，我们的企业包括民营企业、国有企业都竞争力。我在第二届亚布力论坛上也讲过类似的话题，我们所有企业都要衡量一下你哪些东西是别人偷不走的是别人买不走或者你的员工离开以后是带不走的，我想绝大部分企业都缺少这些竞争力。过去为什么能成功？过去中国改革开放之后市场机会特别多，我们的企业家起的早抓住了机会，所以就发达起来。现在随着市场竞争的加剧，企业下一步要发展最重要的是你有没有凿洞的能力，但是大量中国企业缺少这种凿洞的能力。怎么办？
今天我提出这样几个方面的问题供大家思考。首先中国的企业要改变我们的经营理念。第二我们要学会制定公司战略。第三要学会管理大企业。第四要学会参与整合和合作共赢。第五要创立自己的核心技术。第六创立自己的品牌。第七完善公司产权制度和公司治理。最后一个方面是公司的文化塑造。中国企业要改变它的经营理念要从赚钱转到干事儿、干事业，非常有名的联想包括柳传志，如果联想在90年代不能真正改造，它要成功就非常难。怎么使它从出产品做项目转到真正做企业，比如房地产，我想大量房地产企业都不是在做企业而是在做项目，只有像王石他们这样少数企业在房地产一直是做企业。我们要从搞定政府转向搞定客户，要从成本优势转向品牌优势。边缘心态是没有责任的，我们是能够捞好处就捞好处。我特别强调中国民营企业怎么学会在规范的制度下经营企业，过去制度不规范，我们利用了制度空间可能发达起来了，但是由此养成了好多坏毛病，我们在未来能不能改掉这些坏毛病，现在仍然相当一部分企业强调中国市场的特殊性，但是事实上如果我们看一下，我们能够长期做好这些企业，他们经常在不规范的情况试图用规范的办法做。我要举例子的仍然是万科，当全国企业搞关系搞到土地的时候，万科是从市场上竞标拿到土地，万科的成本比其他成本都高，这时候只有使自己的房子做的更好，价格卖的更好。土地市场化使万科原来高出20%的成本恰恰成为它的利润，而好多其他的房地产企业面对很多困难。我讲一个英国的故事，我去英国考驾照，还有一个朋友在国内已经考过两年车了，但是我只考了一次就拿到驾照了，但他没有拿到，因为他在中国养成了很多坏毛病。我们再回到柳总的那句话。
第二个方面我要强调公司战略，中国好多民营企业在创业的时候是没有战略的，这不光是中国，全世界民营企业在创业的时候十有八九是没有战略的，是靠机会的。企业由创业转向成长，这个战略就变得非常非常重要了，问题是现在中国好多企业并没有学会怎么制定战略。多数人认为能赚钱，而且多数人都能干的事儿，肯定是不赚钱的事儿，我们中国企业家相当一部分仍然停留在大家都认为赚钱他就去干，最后变成非常困难。这里我要特别强调一下专业化、多元化的问题，这个问题在中国企业界谈的很多，我只想谈一句话，我们企业家必须认识到市场越规范，多元化越困难，专业化的优势越明显，这样我们中国的企业在中国做事多元化也许没事儿，如果走上国际你的多元化有很大的风险。国外企业的多元化都是在某一个基础上，有了核心竞争力，然后再向其他领域拓展，中国好多企业没有任何一个方面有核心竞争力的时候就搞多元化，在国际竞争中是非常困难的，这当中的教训是很多的，包括联想三年前做的多元化战略最后证明是不成功，联想今年是真正调整包括收购IBM PC也是它的重大战略的调整。
第三个方面我们要特别强调一下怎么学会管理大企业。中国的企业家都是习惯于管理小企业。大企业和小企业最大区别是什么？小企业的资源和信息基本都集中在企业家自己手里和自己脑子里，而大企业的资源和信息集中在众多人手里，所以企业家最重要是怎么把分散的信息统一起来服务于企业统一目标，要做到这一点非常重要的就是我们怎么建立一个系统能力。中国的企业家好多是靠个人能力，但是缺少了一个系统能力。我们看一下为什么有一些在跨国公司做的非常优秀的管理人员，一到中国民营企业就玩不转了，因为在跨国公司是靠系统的能力在里面起一个角色，在中国企业所有东西都靠个人能力运作这个时候很容易玩不转，要做到这一点制度建设和文化建设非常重要。我还要特别强调内部企业家的问题，我们看到这次发的材料里面IBM调查发现外国企业来到中国最怕找不到最好的管理人才，所以他们大量从东南亚、台湾、香港输送这些人才到大陆，我想这是中国企业非常要注意的。
在这里面要特别强调怎么管理好差异化的员工。中国企业家过去管理员工都是同一性的，随着企业规模扩大，员工的差异化越来越强了，联想也好、TCL也好一走向国际最大的挑战就是怎么管理差异化的员工，美国的一些高级经理人员，高级技术人员愿意不愿意接受杨元庆的领导，因为差异化的员工兴趣不一样。这方面我自己也是有经验的，我在2000年的时候我雇过一个德国教授，三个月之后我把他开除，因为我没有办法管理他，因为他的文化背景，他的行为方式跟我们都很不一样，这里还要特别强调一点怎么处理好空降兵和老员工的关系。在民营企业大量的老员工是和你一块儿创业的，我观察发现比如五六个人创业，最后只有一个人跟他，比如任志强老总，和他一起创业的人很多，就有我们怎么解决这个问题。包括用友发生的问题也都有新的专业化人才和原来的老员工怎么平衡的问题。
接下来我要强调一点，就是中国企业怎么学会产业整合。这是我去年论坛上的主题演讲，我们知道任何一个企业，你只是一个产业链条当中的一环，你靠自己是不可能作大的，我去年讲大企业就是总承包商，下面有好多的承包商，你怎么能够整合其他企业的资源，使你在价值链当中占有一个非常重要的环节，这是非常重要的。要做到这一点我发现一个障碍，中国好多企业不会合作，就是不会价值分享，我们总是害怕被别人骗，这时候企业之间的合作就非常难，要把企业做大就非常困难。
我们看一下微软公司，我们知道微软很大，微软在整个计算机行业里面产值和员工只占0.5%，世界只占0.4%，微软的合作伙伴有38233个，这也是一个指标，看一个企业究竟有多重要，就要看你的合作伙伴究竟有多少，如果你的合作伙伴非常少，你一定不是大企业，一定不是优秀企业，如果合作伙伴很多就要学会怎么跟人价值分享，在这当中特别软件行业，我想这是非常严重的问题。
还有一个我要特别强调就是我们怎么创造自己的核心技术，这个不需要我多讲，我们知道中国企业过去是没有多少核心技术，我们都是用我们技术上的后备优势，电冰箱、电视机都是利用别人的。但是现在我们利用技术已经到了尽头，特别是有没有知识产权保护，我们有没有核心技术已经成为致命问题。有一个很好的例子就是华为，华为的经验就是在中国大量的企业都不注重技术投入的时候，华为将他收入的20%用于技术投入，之前是华为的冬天，现在华为是中国所有企业里面真正拥有国际竞争力的企业，就是靠它的技术领先。
还有一个品牌的问题，在第二届论坛的时候，我讲过这样一句话“品牌来自信息不对称”，我们为什么需要品牌，越容易骗人的东西越需要品牌，消费者知道的越少你知道的越多品牌才越重要。过去在局部的地方市场，我们生产简单的一些东西品牌也许不重要，现在变得重要了，我提出这样几个推论，希望企业家能够记住。第一价值链越靠近终端的产品品牌越重要。第二消费者的品牌价值比生产资料的产品重要的多。人口流动性越大品牌越重要，麦当劳为什么非常繁荣是因为旅游的关系。第三人越富有品牌越重要，中国大量企业是会给穷人卖东西不会给富人卖东西。越到高端的发达地区中国企业越是竞争不过外国企业。第四个推断是技术越发达技术含量越高品牌变得越重要，建筑材料原来不需要品牌现在需要品牌了，随着技术发展的几乎未来所有的产品品牌都变得非常重要。最后一点越是全球化品牌越重要。全球化以后消费者和产品的距离越来越远了，所以品牌变得越来越重要，这几个都是中国企业面临的问题，中国企业现在如何塑造好自己的品牌就变得非常重要了。我们过去靠成本优势发展起来，未来我们的成本优势能不能敌得过发达国家的跨国公司的品牌优势就是很大的难题。
还有一个方面我要强调公司治理结构。这里我要谈怎么由为自己赚钱转向为别人赚钱。大量民营企业创业的时候都是为自己赚钱，当规模到一定程度以后，你要外部融资你为别人赚钱，为别人赚钱你的私产和公产就不一样，好多民营企业还没有转变过来，包括创维出的问题也是与这个有关系的。我还知道一个例子就是一个职业经理人到了一个企业以后很快离开了这个企业，就是因为老板请客花了一千块钱从公司拿，你学会怎么处理和董事会的关系与其他股东的关系变得非常重要。所有企业一旦你不是唯一股东之后，你就有一个信托责任或者诚信责任，股东可以告你，你怎么树立你的诚信责任，不引起法律纠纷。中国的股票市场越来越健全，过去的敛钱的办法可能行不通了。还有怎么改制的问题，为什么中国股票市场问题这么多，打一个比喻过去是不让人谈恋爱，男女不让见面，一见面就上床就有问题。我们股票是不允许私募，逐步形成良好的公司治理结构，你要倒钱你就要马上上市，这时候问题就非常多，中国的股票市场的问题都不是短期内能解决的。有一些企业说计划2006年上市，2002年的时候改制，他们在董事会批评我、挑战我，过去我想投资什么，就投什么，但是现在他们总是否定我，我想总要经过这样的磨炼才能逐步的完善好。
最后我要强调一下企业文化的问题。企业文化是什么，它是全体员工对企业的理念、价值目标、战略的认同，它是行为规则，而不是像好多企业仍然靠某种口号。口号不能变成行为规则就不能叫做企业文化。中国企业要做到基业常青，至少在现在阶段是初级阶段的问题必须解决。接下来我要特别强调环境的重要性，刚才讲每个企业都会自身努力，环境不是任何一个企业可以控制的，我们企业家共同努力是可以改变它的。我这里种了一棵树，它自身的素质是非常好，否则它不可能长出来，而且它长的不是一年两年而是长了几十年，为什么这棵树长的大就是环境的问题，土壤问题，水分问题，这恰恰是制约中国企业未来能不能成为百年老店的重要条件。如果我们在国家政府不能解决这个问题的时候，我要提醒这一点。现在有很多政府、还有企业家都认为现在我们发展的多么好，但是我们要看看多少技术是我们自己的，包括培养管理企业家的书有多少是中国人自己写的，这恰恰是制约我们未来发展的非常重要的瓶颈。
我们最后看一下柳总的话，有相当多的人对当时的政治经济形势没有认识清楚，过早的说了不该说的话或者做了不该做的事儿或者犯了不该犯的规。在中国好多犯规导致其死亡的因素在国外是不犯规的，从这个角度是我们政府怎么修改这个规矩给企业家更多的自由创造空间。我这里简单强调一下究竟什么在决定企业的规模？我借鉴一个国外的研究有几个结论，一个是思想越大企业规模越大。第二高工资产业企业、外资融资要求低的产业企业规模大。在国家水平上我们发现具有有效的司法制度的国家企业的规模都比较大，特别有意思的是在制度和产业的交叉影响上，司法制度越完善的国家，资本密集型的产业和非资本密集型产业相对的差距就越小。比如意大利人可以和美国人有一样的公司，但是意大利和美国人不可能有一样的软件公司。我们国家，比如宝钢的老总在这儿，宝钢这样的大企业，但是我们绝对做不了像微软这样的企业，因为这些产业属于高度的制度敏感型企业，现在如果制度上解决不了这个问题，最后中国只能是搞制造业而不可能是高价值的那些行业。
最后我要特别强调一点，中国企业从外部环境要做到积极团结就要政府释放控制资源，现在政府部门控制了70%的资源，但是只创造了30%的价值。这是最大的资源浪费，资源配置不合理。中国企业特别是民营企业如果政府不释放这些资源你的增长空间是非常有限的。最后我特别想对国资委说几句话，我现在非常非常不理解，在我们国家只要打着为了国有企业，为了国有资产增值保值的口号什么事儿都是合法的合理的，这是很危险的，无论是经济学上还是政治学上还是哲学上找不到任何理由说国家的目的是最大的经济资产。老子讲民为贵社稷其之，这个国家的目的是为了民，你是不是最大化老百姓的财富，最大化全民的价值，而不是最大化政府本身的国有资产。比如两个企业要兼并的时候，这时候政府没有权利这样做，如果国资委要这样做，一定要有独立的机构评审可以不可以这样做，会给市场的消费者带来什么损害，必须得到反垄断组织的审批。但是现在很遗憾，现在所有的国有企业的合并不需要任何机构进行评估，所以我说这是非常危险的，如果不解决这个问题，我想国有企业本身的增值给社会未来的损害可能更多，这样的事儿一定会发生，在此我要特别提醒一下。我们企业要做到基业常青最重要是企业的领导人，一个优秀的企业领导人最需要的三个素质一个是你的理念，第二你的远景，第三你要有激情能够使其他人愿意跟你干事儿。只有这样的人才有可能使你的企业基业常青，谢谢大家！
