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| 作者：（法）凯普伦 (加)米切尔 出版社：机械工业出版社 |
愈演愈烈的市场竞争从单个产品扩散到平台，进而到整个生态系统，在催生诸如电商等新兴行业的同时，也使传统行业焕发生机。而身处不断升级的全球化大潮中，中国企业也从代工和合资的过程中学习成长，在产业链中占据更有利的位置，甚至迈开了海外并购的步伐，与跨国企业同台竞争。
然而，在不断进取成长的过程中，中国企业也面临着各种挑战。由于历史包袱或者生存压力，很多企业在内部研发的投入、方向和产出方面往往追求短期效应，视野不够长远。虽然中国拥有了越来越多的世界500强企业，但许多企业的优势仍来自于垄断而非效率和创新。
为了弥补自身技术、研发能力和品牌的不足，不少企业在国内外开展并购，甚至形成并购的热潮，但由于对整合难度估计不足，导致效益低下甚至失败。另有一些企业通过合资和战略联盟借助外力，却由于产权或者合同纠纷层出不断，效果不尽如人意。
内增、外借还是并购？企业的增长路径究竟该如何选择？中国企业迫切需要一个系统性的关于成长路径的决策框架。然而，遗憾的是，中国学界在这方面的探索仍然非常有限，而对企业的实际决策有启示意义的研究更是屈指可数。学界研究的匮乏也反映出中国的大环境并未对企业成长路径的科学选择给予充分的重视。幸运的是，作为后发者的我们，可以借鉴发达国家学界的经验和研究发现，主动学习，减少错误。
在这种情况下，在国内翻译并出版发行这部由国际知名学者劳伦斯·凯普伦教授和威尔·米切尔教授撰写的专著，便有着重大的意义。劳伦斯·凯普伦是欧洲工商管理学院（INSEAD）联盟与积极所有权Paul Desmarais 讲座教授，兼任欧洲工商管理学院高管培训项目中并购和企业战略方向的主任。威尔·米切尔是美国杜克大学Fuqua商学院国际管理系教授，兼任多伦多大学新技术与商业化Anthony S. Fell讲座教授和罗特曼商学院的战略教授，也是国际顶尖杂志《战略管理》杂志（Strategic Management Journal）的主编之一。两位教授基于几十年对公司战略的深度理论研究和丰富的教学、咨询经验，提出了一套系统的决策框架，帮助企业评估和明确已有知识和技能的缺陷，在动态的竞争环境中审时度势，选择最优的成长战略和资源获取方式。
许多时候，由于路径依赖或羊群效应等种种原因，企业很难在自主创新（内增），建立契约或联盟关系以及联合经营（外借），或兼并收购（并购）中做出正确的选择，要么墨守成规，故步自封，要么盲目冲动，贸然行动。
本书不但清晰地阐释了内增、外借和并购这三种核心战略的本质，更能帮助企业建立均衡协调的内增—外借—并购战略组合，培养动态选择的能力，获得持续的竞争优势。
他山之石，可以攻玉。结合本书的观点，我们可以反思我国企业成长过程中的经验和教训。许多并购的失败，可能源于开展并购之前，管理者并未充分考量其他可能的资源获取方式（如内增或者外借模式），落入并购陷阱；也可能源于并购之后，企业缺乏清晰的整合蓝图，未能有效整合资源，处理好包括识别、保留关键人员在内的治理问题。
特别是在跨国并购时，中国企业有时操之过急，而忽视了更有效的渐进性的策略—在早期采用松散的联盟方式，给被收购的企业更多的自主权；其后当对当地市场与企业文化和资源有了更清晰的了解时，再展开全面的整合行动。
另外，由于种种历史原因，如早期许多合资企业的失败，或中国长期以来对于知识产权保护的不足，联盟等外借策略在中国一直没能得到足够的重视。
然而，随着国家对知识产权的保护逐渐增强，制度环境不断优化，契约或与合作者联盟的战略选择变得更加可行。特别是在平台战略日趋重要的今天，单个企业很难通过内增或并购来控制所有的软件应用或者物流设施。
采取“自建团队+外包”的混合模式，在成本、效率、服务价值方面找到平衡，往往是更有效的路径。本书在国内的发行，很大程度上可以帮助国内市场更好地理解如何运用契约和联盟，更灵活地以较低的风险和成本获得目标资源。
总之，本书可以帮助中国企业更加有效地选择适合自己的成长路径，促使产业界和学术界对企业发展和管理进行更深层次的思考。在过去的几十年里，中国经济总体规模奇迹般地增长，已经跃居世界第二位。
但是，企业个体的发展仍然不足，产业组成和所有制的分布也有待优化。中国宏观经济能否持续地增长，很大程度上取决于产业结构的调整和每个企业的战略选择。特别是，社会大众对环境、教育、健康、食品安全、清洁高效的能源等诸多方面的迫切期望，不但对企业社会责任提出了更高要求，更创造了无穷的商业机会，为企业开辟了更广阔的增长空间。本书中关于内增、外借、并购等战略的论述和洞察，将会帮助企业更好地抓住这些机会。
