（ <凯洛格品牌论>,人民邮电出版社出版）
就像练武功的人希望达到无招胜有招的最高境界一样，经营企业的人也希望自己的企业能够像可口可乐、哈雷-戴维森、耐克等世界名牌一样，靠品牌就能赢得源源不断的利润。
但是成就品牌不是一朝一夕的事情，尤其是成就那些世界级的、传承百年的品牌更是需要创力品牌的企业付出巨大而艰辛的努力。菲利普·科特勒曾经指出，品牌不仅仅是为产品或者服务赋予一个名字，它是企业对顾客做出的一种承诺，品牌开发涉及价值链上的每一个环节，从产品的设计人员、制造人员到营销人员和销售人员，甚至包括供应商和销售商都必须为同一品牌承诺做出贡献。
因此，在今天这样一种竞争日益激烈的市场环境中，要创造一个成功的品牌，就必须调动整个组织方方面面的力量。换言之，是否具有一种品牌驱动的组织文化对于品牌的打造至为重要。事实上，像星巴克、百事可乐、麦当劳、可口可乐这样一些企业，都是品牌驱动型组织的典范。
近期，人民邮电出版社出版的新书《凯洛格品牌论》不仅集中了当代国际上有关品牌建设的最新观点，而且为不同的组织打造品牌驱动型的文化提出了实际可行的战略与操作步骤。依据美国西北大学凯洛格商学院的专家们的建议，我们认为建立品牌驱动型组织需要解决以下4个方面的关键点。
1．将品牌开发的理念贯彻到价值链上的每个环节
品牌开发需要的不仅仅是决策层的决心和想法，它需要得到整个价值链上每个环节的理解，包括组织中全体成员的一致理解和支持，以及供应商、零售商等合作伙伴的理解和支持。如果这其中大多数的成员不理解企业品牌开发的思想，不相信品牌开发的价值，只是把品牌开发看作管理者和市场营销人员的任务，他们在以后的工作中就不会自发地为维护品牌做出自己的贡献。
在某种程度上讲，品牌形成于企业与顾客的交互作用之中，企业与顾客的“接触点”对于品牌的影响非常重要。很多企业由于忽视了对“接触点”的管理，给品牌带来了难以想像的损失，有的甚至导致功亏一篑的局面。例如，企业电话接听人员不耐烦的口气，会给打来电话的顾客很坏的感觉，企业业务代表或前台接待人员不礼貌的行为也会伤害企业的品牌，进而影响到企业产品与服务的形象。一般来讲，一个企业与顾客的接触，可以反映在下面的图中。
从图中我们可以看到，作为社会组织的企业完全暴露在顾客面前。顾客可以通过任何一个“接触点”，改变自己对企业品牌的看法。顾客对于企业的认知始于购买前企业的营销宣传，如广告、网站介绍与产品推广活动等；在购买中，也就是顾客实际和企业的产品与服务的接触，实际上也是与一线员工的接触，这部分员工既包括企业自身的员工，也包括合作伙伴的员工；在对产品的使用阶段，顾客感知的是直接的产品质量以及产品带来的方便程度；购买后的售后服务期间，则是企业的技术团队、售后服务代表直接与顾客接触的时期，此阶段的水平如何，也会影响顾客对企业品牌的感知。
接触点 接触点
事实证明，在许多商业活动中，一项投资巨大的广告活动的效果，往往很容易被一个享受最低工资待遇的前台服务员蹩脚的服务或者漠不关心的服务态度所破坏。
我们可以想像一次航空旅行，顾客的飞行体验主要源于他们与航空公司全体乘务人员所进行的一系列交互作用。顾客在机场与自动化的或自助的登记系统、地勤人员以及登机口前的安检人员进行着交互。登机后，顾客又会接触到班机上提供软饮料和零食的服务人员、通过班机内部系统广播一些通知的飞行员以及在顾客下飞机时向乘客说再见的全体乘务人员。也许这个航班非常方便、舒适、准时，但是，如果班机的乘务人员服务态度恶劣，顾客也会对这个航空公司感到不满意。如果班机上某位乘务人员的心情都不太好，或者这种不好的心情是由于某个乘客所引起的，无论哪种情况导致了他们服务态度恶劣，都会影响该航空公司的品牌。
因此，管理者要让员工需要理解他们在品牌开发中的意义，而且整个公司都要尊重一线员工。在实际管理中，那些认为前台服务员工连最低工资都不值的人，不可能理解一线员工在服务品牌开发中所扮演的重要角色。
为此，很多品牌驱动的企业都会采取适当的措施，比如通过员工授权，改善员工与顾客的接触点，使之产生积极的影响。例如，在零售业这一点非常重要，诺斯通（Nordstrom）公司是美国非常著名的一家零售企业，在业界它以带给顾客高质量的购物体验而闻名，以突出的顾客服务而著称。为了使员工在与顾客的接触中更好地满足顾客的需要，该公司授权给销售人员，使他们有权给顾客所不满意的已购商品换货而不需要事先得到公司管理者的批准。这就保证了顾客对公司看法的一致性。
同样在酒店业，也有很好的例证，丽嘉酒店（Ritz-Carlton）通过授权员工使用2000美元的额度，来保证自己的顾客满意度，酒店的服务员可以自行决定使用这笔钱，比如免费请客人就餐、住宿，为客人邮寄丢落在酒店的物品，等等。这一切工作都为丽兹·卡尔顿酒店的品牌开发做出了贡献。
当然，有时候合作伙伴的行为也会伤害企业的品牌，例如，一些网上销售很有名的书店，因为缺乏优秀的快递公司，经常会出现送货不及时、货品不对等差错，这就使购书者难以忍受，从而迁怒于网络书店的服务质量。在美国也有类似的例子。兰生公司是美国一家在网上销售服装的著名公司，在顾客中有着良好的商誉，但是当它的业务走下网络，开始与西尔斯零售商店合作时，它的品牌受到了伤害。原因是西尔斯公司提供给顾客的服务很糟糕，这使以往忠诚于兰生品牌的消费者感到非常失望，最终使兰生品牌的魅力黯然失色。
实践证明，知名品牌的成功秘诀在于，在顾客与整个公司进行相互作用的过程中，在顾客与公司的所有“接触点”上，它们都给顾客提供了一致性的经历和体验。
2．克服财务上的短期诱惑
企业的领导者首先要考虑的是当前的生存，品牌却是企业的长期资产。品牌开发实际上是一种长期投资，而且在一定时期内看不见、摸不着，很难带来骄人的业绩。因此，要打造品牌驱动型组织，组织领导者首先要顶住当期财务业绩的诱惑，而这一点对于任职具有阶段性的职业经理人来讲是需要一定的勇气的。原因很简单：好的财务数字并不一定能保证职业经理人成功，但糟糕的财务数字肯定会让职业经理人在股东面前狼狈不堪。在我国的企业中，这种现象更为严重。直至今日，很少有企业把品牌建设方面的成绩与当期业绩的不利联系起来。
实际上，一个品牌的所有价值要在未来的某一时刻才能全部体现出来，而当期的财务回报率只占品牌总价值中很小的一部分。假如一个品牌能够持续地产生稳定的现金流，并假定有5%的折旧率，那么，品牌在第一年只体现出了该品牌总价值的5%还不到。
如果我们从理论上假设，在投资开发品牌和牺牲企业的短期财务目标之间让经理人做出选择，大多数的经理人会选择后者，因为这是一种理性的选择，也符合企业的最优化决策。但是现实情况令人沮丧，往往一个成功追求短期利润但损害了品牌长期健康的管理者会受到上级的奖励，而一个为投资品牌而暂时损失短期利润的管理者会受到上级的惩罚，甚至被迫中止其职业生涯。
在品牌开发工作中，投入巨大且清晰，产出模糊且不明，这就给企业的管理者带来很大的考验。例如在营销方面，为了追求销售额和利润，管理者会采取一些具有显著效果的短期营销项目，如降价促销。因为企业的营销费用在一定程度上是固定的，为了投资这些营销项目，管理者们只能削减那些在短期内回报较少的营销项目，例如品牌开发的项目。
但是，那些在短期内成功的营销项目从长期来看极有可能会对品牌产生消极的影响。一个重要的原因是，诸如降价促销这样的营销计划可能促使消费者对价格的期望发生变化，因为消费者慢慢会习惯促销价。降价、赠品等促销措施对消费者而言，第一次肯定会有激励和刺激作用，第二次也不会例外，但最终会形成消费者的心理期望，使得公司不得不进一步降低价格，来刺激顾客的购买欲并推动销售额的增长。这一切对品牌的消极作用显而易见。
因此，建立品牌驱动型组织的第二个问题就是，管理者们要平衡好短期财务目标与创建长期品牌两者之间的关系。
3．建立围绕品牌的企业文化
如果你想拥有价值巨大的品牌，或者想建立品牌驱动型的组织，一些国际知名企业的做法是值得借鉴的，那就是建立围绕品牌开发的企业文化。
众所周知，企业文化蕴涵着企业和员工的承诺，表达着每一个员工在组织中为什么存在的理由，同时也规范了企业和员工的行为。
建立以品牌为中心的企业文化，可以从两个角度实施：第一，从公司的高层出发，传递一种以顾客为核心的价值理念；第二，在企业内部，用品牌理念对员工的认识和价值理念进行同化。
首先，企业高层必须明确以顾客为核心的价值理念，这是打造品牌的基础。正如很多人承认的那样，企业文化其实就是老板的文化，公司高层对于品牌文化建设的参与，对品牌驱动型组织的形成有着至关重要的作用，所以创建以品牌为基础的企业文化的过程应该始于公司的上层管理者。思科公司经营系统品牌的是CEO约翰·钱伯斯，他曾经非常干脆地告诉媒体记者：“我肯定会致力于打造公司的品牌！”
同样，像联邦快递公司的CEO弗雷德·史密斯（Fred Smith）、西南航空公司的CEO赫伯·科莱贺（Herb Kelleher）、苹果计算机公司的CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、英特尔公司的前CEO安迪·格罗夫（Andy Grove）、亚马逊公司的CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）、星巴克公司的CEO霍华德·舒尔兹（Howward Schultz）以及维珍公司（Virgin Records）的CEO理查德·布兰森，这些人都是公司品牌不遗余力的创造者和推动者。当然，在我们国内的一些企业家中，为打造品牌而不懈努力的企业家也不在少数，像海尔的张瑞敏、联想的柳传志、蒙牛的牛根生等等，这些人的名字往往和企业的品牌直接联系在一起。
上述这些人，全部都是致力于为公司创造一个共同的价值理念，并通过强调顾客利益的的方法来传递公司的这一价值理念。CEO的最终目标是要在公司中建立一种组织气氛，即不断强化一种真正以品牌开发为基础的企业文化，并确保为实现这一目标所必需的资源已被列为公司的必要投资或者花费。
当然，CEO对组织的影响也是有限的，这就需要他们授权公司中其他C层次的执行官们，例如首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）、首席信息官（CIO）等，使他们成为组织变革的代理人和推动者，以保证品牌开发的工作能够得到公司足够的人力和财力的支持。与此同时，高级管理层还要不断向企业的中层管理者灌输品牌文化的理念，使其在实际工作中发挥承上启下的作用。
打造品牌的基础工作的完成，将调动整个管理层投入到品牌文化的建设中，这将使品牌驱动型组织的建设工作立于有利的境地。
其次，建立品牌文化必须得到全体员工的认同。这一点前面已有所论述，这里我们重点谈一下如何通过有效的同化过程，使全体员工都能够成为打造品牌驱动型组织的力量。当一个员工能够真正地认同企业的品牌文化、相信这一品牌文化时，他在与任何一个企业外的人接触时都会真心地维护企业的品牌。要想使员工变成富有激情的品牌大使和倡导者，就必须使员工充分了解品牌是什么、品牌是如何创建的、品牌在组织中代表着什么以及在传递品牌承诺的过程中他们的角色是什么。这也是对员工进行品牌文化同化的具体内容。
以品牌文化同化员工的过程也是一种教育过程，这种教育帮助员工在品牌开发以及日常的工作中时时注意维护品牌，不断修正那些有损品牌的行为。具体来讲，这一教育过程包括了三个阶段：第一阶段，要让员工听到它，员工必须能够知道企业的核心理念，只有这样才能不去破坏企业的价值观，这是一个最基本的要求；第二阶段，要让员工相信它，员工只有在自己的头脑中理智地思考了、认同了，才能修正自己的一些破坏品牌的行为；第三阶段，让员工成为积极的拥护者和倡导者，这样整个公司内部就会形成一种强烈的、以品牌文化为核心的氛围。
4．贯彻品牌驱动型组织的6个执行原则
第一，强化品牌与员工之间的相关性。每个职能团队或者每一个员工，不仅要理解品牌所代表的含义，还要懂得品牌与自己的关系。只有真正理解了品牌内涵的员工，才能帮助和支持品牌开发，并用品牌思想来指导自己的工作过程。建立相关性的一个办法，就是授权给员工，让员工明白，在其职责范围内，他有责任，也有权利为维护企业的品牌效力。
第二，加强员工对于产品和业务的了解。员工要在实际的工作中做好品牌开发活动的一切准备工作，必须能够随时有效地回答顾客所提出的任何问题。员工在工作中必须表现出专家般的专业形象，这对于树立品牌有着至关重要的作用。
第三，利用企业内外部的一切手段经常性地强化品牌文化。要使员工自觉维护品牌，就必须使品牌的概念时刻萦绕在员工的身边。为了做到这一点，企业可以采用编写内部刊物、征文、讨论、主题活动等多种手段。
第四，重视对新老员工进行品牌教育和培训。通过教育培训，公司可以帮助新员工理解进而接受品牌，帮助老员工强化品牌信息。以丽嘉酒店为例，该酒店把品牌教育培训作为酒店品牌开发实践的重要部分。因为酒店知道，他们的宗旨就是让顾客满意，而要让顾客满意，员工的作用至为关键。按照丽嘉酒店的相关规定，每位新员工加入酒店后，都必须要完成一个专门精心设计的新员工培训项目──“金牌标准”。 这一标准不仅为正在接受培训的员工提供了有关酒店品牌的基础知识和信息，还介绍了员工如何创造性地支持品牌建设的若干原则。另外，酒店通过各个部门的每日例会，不断地对全体新老员工强化酒店品牌的信息。
第五，建立奖励制度。对于支持公司品牌战略的行为和员工应该设立有效的奖励体制，这样做既可以帮助公司创造和维护内部品牌开发项目中员工的兴奋性，还可以通过对员工个人行为的认可，不断地强化公司大力支持和提倡的品牌行为。
第六，招聘合适的员工，淘汰不合适的员工。人的技能可以教会，但是人的心态是很难改变的，尤其是服务业，员工的个性和态度，对于顾客的消费体验起着决定性的作用。希尔顿酒店的创始人曾经说过，我们只招聘具有服务意识的人员。因此，企业应该设立科学的招聘机制，在招聘过程中通过一系列的测试，找到那些认可企业品牌和价值理念的员工，这对于上面我们提到的各项工作的顺利完成有着很重要的影响。同样，对于那些不能适应品牌文化的员工，企业要坚决淘汰，因为任何一个环节的疏忽，都会破坏品牌驱动型组织的整个建设工作。
