2005年最佳商业与管理书籍
《赢》
杰克·韦尔奇、苏茜·韦尔奇/著
中信出版社，2005年5月
《蓝海战略》
金昌为、莫博涅/著
商务印书馆，2005年5月
《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》德鲁克/著
机械工业出版社，2005年9月
《再造宏碁》
施振荣/著
中信出版社，2005年5月
《金字塔底部的财富》
C.K.普拉哈拉德/著
中国人民大学出版社，2005年2月
《温和激进领导》
黛布拉·迈耶森/著
机械工业出版社，2005年1月
《论李维》
马基亚维里/著
上海人民出版社，20005年5月
《为什么数字使我们失去理性》
David Boyle/著
西南财经大学出版社，2004年5月
《我爱笨老板》
约翰·胡佛/著
中国财政经济出版社，2005年8月
《随时准备做领导》
艾伦·普莱斯/著
中国社会科学出版社，2004年12月
韦尔奇与德鲁克
韦尔奇用一本书解读赢的方方面面，而刚刚去世的管理大师彼得·德鲁克用他的一生和几十本书深入探讨了管理的方方面面，按德鲁克自己的说法，他发明了管理学。在2005年，德鲁克的多部著作在国内重新出版，包括他的回忆录《旁观者》、《卓有成效的管理者》以及《21世纪的管理挑战》。
德鲁克的每一本书都值得被列入最值得阅读的书籍，但如果只能有一本的话，毫无疑问是《旁观者》。他是20世纪最伟大的观察者，德鲁克说，“旁观者注定从不同的角度看事物。”他做到了，他的著作为我们发现那些不同又极具价值的角度，更重要的是，他提供了最深入却又以普通人能轻松读懂方式写作的思考成果。
按照通常的标准看，旁观者不是一本商业与管理书籍，但正如我们相信的，“一切皆为商业”，德鲁克的这本回忆录几乎是最好的书籍。德鲁克在书中刻画出了几十个特别的人和他们的特立独行，商业与管理的精髓之一正是发现“人”——每个人“若谈起自己做的事、熟知的东西，或兴趣所在，无不散发出一种特别的吸引力”。
德鲁克在旁观者的新版序中提到这样的例子：“有一个人最初给我的印象似乎呆板无聊，满嘴废话，让人哈欠连连。……可是，突然间他话锋一转，谈到扣子的演变史，细说这个小东西的发明、形状、材质、功能和用途等，却叫我大开眼界。在谈论这个主题时，他那（帜）热的情感直逼伟大的抒情诗人。”管理的职能之一，正是发现并调动人们“（帜）热的情感”。
管理，并不仅仅是管理外界与他人，或许最重要的是管理自己。实际上，所有人最关心的都是自己。德鲁克在身前出版的最后一本著作《21世纪的管理挑战》关心的正是这样一个远超出管理的范围的议题——“学习经营、管理自己，将自己放在最能有所贡献的地方”。
晚年德鲁克的观点通常惊人地简洁，对于管理自我，他的观点简单地说就是，发现你的长处，用你擅长的方式学习，做你擅长的事。
对于我们的学习方式，德鲁克提出的洞见值得我们仔细思考，他建议我们自问：“我如何学习？”德鲁克发现，有的人善于通过倾听学习，有的人善于通过阅读学习，有的人通过写作学习，有的人通过说话学习。
对于做事方式，德鲁克让我们自问：“我适合与人共事，还是一个人单打独斗？”如果是和人共事，还要问“在什么关系下共事？”他发现，有的人适合担任部下，有的人适合担任团队成员，有的人适合做顾问，有的适合担任教练的角色……德鲁克在这个方面让我们自问一个问题：“我究竟是作为决策者，还是作为顾问较能发挥，并有所表现？”我们是承担决策压力的人，还在旁协助他们思考的人，这是管理与经营自我上我们需要做的最重要的判断。
在《赢》中，韦尔奇讨论的也是我们无时无刻不在体验和与之斗争的普遍问题。比如说，在第二章“坦诚”中，韦尔奇说他想宣称，“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”，“请忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。”任何公司和组织都处在激烈竞争的外界环境中，我们需要能形成亲密合作的团队感，但这样的情形对大多数人来说却似乎可望不可及——“一个可以把问题摆到桌面上的地方，一个可以谈论世界的真实情况，可以从不同角度辨析各种观点的地方”。
为什么在组织中我们做不到坦诚？这可能是因为我们害怕麻烦——“如果实话实说，你很容易制造混乱的局面——人们会为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。”作为旁观者的德鲁克说在他很小的时候就听到这样的告诫，“如果要做个特立独行的人，一定要有技巧，而且要很小心。……多为自己想想，惊世骇俗是不可取的哦。”
我们的确要有技巧，但缺乏远见、害怕麻烦、一味躲避是不会把我们带向好的未来。有的时候，我们不得不冒险，提出那些令人生厌的问题和说出让所有人不安的事实，并愿意承担被视为性格古怪的人甚至被排除在团队之外的代价，这是值得的。
战略与观念革新
战略是向来商业与管理书籍最热门的领域之一，2005年这类书籍中有三本值得推荐：从宏观视角挖掘市场机会的《金字塔底部的财富》，新的战略思维模式《蓝海战略》，以及宏碁创始人施振荣的自述《再造宏碁》。对于企业管理者来说，《为什么数字使我们失去理性》同样值得一读，它的标题已经说明了一切。
《金字塔底部的财富》作者密歇根大学教授C.K.普拉哈拉德多年前就以核心竞争力闻名于世，但在这本新作中，他超越了商业本身，试图寻找根除贫困的方法，他可能找到了正确的方向。他发现，真正的穷人同时也是敏感的企业家和具有价值意识的消费者。穷人、民间社会组织、政府和大企业之间的合作，能够开创世界上最大的、增长最快的市场。简单地说，这是一个双赢游戏：利用商业力量来消除贫困，同时让具有企业家精神的人获得财富。
普拉哈拉德对许多普遍存在的误解进行了逐一分析和反驳，比如通常人们认为，穷人没有购买力，因而这个市场没有潜力，他则从市场规模、现有市场的无效率雄辩地说明了这个市场的可能机会。他强调这一市场是有品牌意识、也有价值意识的，对新的、更高质量生活的渴望是所有消费者的梦想。
普拉哈拉德最有价值的观点可能是，用商业方式消除贫困，把穷人转变为消费者，可以给他们带来“尊严与选择”。“当穷人转变为消费者时，他们得到的比产品和服务本身更多。他们获得了尊严，也从私营部门那里得到了选择，在此之前，这些东西是为中产阶级和富人所有的。”普卡哈拉德也指出，要让这种模式发挥作用，一项艰巨的任务是消除大企业和穷人市场消费者彼此的不信任。对大公司人们有着天然的不信任，但至少他的书已经让一些读者相信：商业可以消除贫困，同时创造财富。
欧洲INSEAD商学院的金昌为（W.Chan.Kim）所提出的蓝海战略可能是近年来最具突破性的战略思想，他认为，企业要想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争，而去寻找亟待开发的市场空间，创造新需求，寻找高利润增长的机会。这些全新的市场空间就是所谓蓝海，与之对应的是指现有市场的红海，过去25年战略思想的核心都是如何在现有市场中战胜对手。
金昌为认为要开创蓝海，关键是不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的战略逻辑，就是他所说的“价值创新”——降低成本，同时增加顾客得到的价值，他用各种案例和分析说明这二者是可以同时做到的。金昌为提供了一个四步行动框架供企业参考，也就是问四个问题：
金昌为有一个关键观点就是，我们应当“注重全局而非数字”，他认为，战略规划中汇总起来的数字资料是企业不同部门的大杂烩，“在这个过程中，经理们把思索战略规划的大部分时间都花在填空和摆弄数字上，而不是在思索中打破常规，对如何冲破现有竞争有一个清楚的全局性认知。”
在《为什么数字使我们失去理性》中，大卫·博乐则对数字的本质做了更详尽的阐述，他让我们明白，很多时候我们处在一些半真半假、不能说明任何问题、充满误导的数字之中，而人们却经常不加思索就完全接受了那些数字。对许多人来说，“数字是严肃的，而语言则不是”，“数字已经控制了世界，并且正按照自己的方式简化和计算着世界”。在商业生活中，我们必须时刻抵制数字的诱惑，如下的这句话或许能有一点提醒作用：“数字既不是客观的，也不是对问题的最后答案，同时它还会混淆我们的判断力和直觉，并且具有极大的危险性。”
《再造宏碁》是施振荣的第一本书，多年之后重新出版时，施振荣没有做任何修改，他保留了他当时的做法、对公司的设想、对未来的展望，但在每章之后，他又站在现在的时点进行总结与反思，这是这本书有价值的重要原因。比如说，在原书中，施振荣介绍宏碁最初的策略“全球品牌，结合地缘”，分公司在当地上市以克服国际化的风险，对此他有令人信服的论述。但在现在回顾时，施振荣又很坦诚地说，这样的策略造成各地区营运规模不够，不得不在世界各地下市。在这样坦诚的叙述和回顾中，我们看到了一家公司发展的脉络和商业的规律。
领导力
领导者的使命是带来变化，不过，在如何带来改变上有很多种方式。我们曾经相信英雄领导者和他们的魅力，黛布拉·迈耶森让我们相信，我们可以通过一种她称之为“温和激进”（tempered radical）的方式引发变革。她所命名的这种方式触动了许多人心中最柔软的地方：我们每个人都想表现得不一样，但又希望融入主流文化。我们渴望被当成圈内人接受，又希望改变这个我们常常被视为局外人排斥在外的体制。我们希望坚持“自我”，又希望推动变革。黛布拉写道，“事实上，许多人都是温和激进派，只不过他们没有意识到。”
温和激进派又是组织中位置很微妙的人，“他们是组织的内部人员，在各自岗位上做出贡献和取得成功。与此同时，他们又被当成局外人来对待，因为他们所代表的理想典范或目标计划多少与主流文化有点格格不入。”因而，他们必须极有技巧地行动，设法划船前行，又不会用力过猛把自己颠下船。黛布拉认为，温和激进派所采取的行动是一个连续图谱，最左端是“沉默地拒绝并忠实于自我”，然后分别是“将个人威胁转换为机会”、“通过协商扩大影响”、“巧变小胜为大赢”，最后是“组织集体行动”。温和激进派需要在其中做出精明的选择。
“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”韦尔奇在《赢》中无疑发现了领导力最重要的方面，可能都近乎常识，但却很有效。他最重要的建议包括：
·坚持不懈的谈论自己的梦想——脱口而出，简直要说到被别人当成废话的地步。
·领导的分内工作是提出各种问题。必须做好思想准备，要显得是部门中最无用 的人，讨论时你要一个劲地提问：“如果……会出现什么情况呢？”“为什么我们不……呢？”以及“怎么样才能……”
·懂得欢庆。工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的欢庆呢？需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。
《随时准备做领导》这本薄薄的小书给人的启发则是这样两句话：“如果你想改变这个世界，你就必须能领导别人。我所说的‘别人’是指那些与你截然不同的人。”领导者，要像德鲁克那样，发现、接受甚至激发人的多样性。《我爱笨老板》也并非一本严肃的书，但绝对是少数值得一读的书籍之一，在组织中，我们几乎所有人都曾抱怨老板的“白痴”，但如果我们换位思考，会发现完全不同的景象。这本诙谐的书则让我们一起嘲笑了看似白痴的老板之后，自动地转换到他们的视角去看问题：我们会发现大部分时候，老板那样做是对的；在他们身上发现的令人痛恨的缺点，其实正是我们自己的缺点；以及，了解了他们之后，你可以像温和激进派那样适应并推动改变。
我们需要阅读德鲁克和韦尔奇那样简洁易懂的书籍，但那些晦涩难懂的经典同样能够帮助我们思考，它们给我们的阅读留下了足够的填充和演绎空间。马基雅维里的《论李维》正是这样的经典，是的，正是写“邪恶”的《君主论》那个马基雅维里，但这两本书的方法论几乎是完全对立的。把《论李维》归类为一本领导著作是因为，商业中的领导者所处的情境和这本书中所描述的情境非常相似。比如说，有一章的标题是：“强大的共和国和杰出的人，无论面对何种命运，都能保持同样的勇气、同样的尊严。”又比如书中说，“敬拜神明的地方，人们事事都往好处想；同理，失去虔敬的地方，人们事事都往坏处想。”在商业情境中，我们不妨说，神明可能就是公司的愿景。
