我们认识到，一个公司必须准备承担起企业内部职工的教育和再培训的任务，这种教育和再培训应该以几何级数增长。
这项工作并没有就此结束，而且永远也不会结束。
在我们的营销机构中，对员工教育和再培训的投入同别处的一样大。对于我们的销售人员来说，这种培训已经成为家常便饭了。在我们的服务部门中，客户工程师们必须不断地更新自我，学习掌握新技能。
总的来说，我们所有的管理人员都是面对整个公司负责的。他们主要是从对IBM整体利益的角度来考虑问题，而并非仅仅顾及某一个公司的利益。这一点是有可能做到的。因为许多管理人员早在IBM分割管理之前，就已经在这里效力多年了。我们的许多高级主管人员除了拿薪水以外，还享受奖励计划。然而，这些奖励计划都是基于IBM的整体业绩状况，而决不是取决于某一个分支机构的效益。我们相信，这种安排有助于大家保持齐心协力，通力合作。
我们把很大一部分成绩归功于公司的信念。我们的员工对为什么要提供优质的服务，理解得十分透彻，以至于他们对于用户利益的关注，往往超越了他们之间可能存在着的种种分歧。当然，我并不是说，我们没有不同的想法和意见。而我的职责就是消除重大分歧。当然，这也是总裁和公司管理委员会所肩负的责任。从总体上来看，情况还不错。
在企业重组之际，我们突然感到，我们对专家和专业人员的需要比企业目前所拥有的数量要多得多。几乎在每一种情况下，我们都是靠指定某人去完成某项工作，从而"制造出"这些专家来的。我们也经历了一些失败和挫折，但是，从总体上看，我们的方法效果颇佳。我认为，成功的原因在于：这些年纪轻轻，相对来说，缺乏经验的管理人员，如同熟悉他们自己的名字一样通晓这三件事：
——他们十分清楚，他们可能作出的任何决定，以及可能采取的行动，都必须有利于我们的员工。
——他们十分清楚，我们企业的主要目标是服务，是帮助用户解决问题，无论这将为我们制造出多少难题。
——他们十分清楚，在做任何事情时，如果不取得卓越的成效，我们是决不会善罢甘休的。
换言之，他们领悟到了我们的基本信念，而这种理解使得他们能够活跃在自己不熟悉的各种工作之中，并且克服掉他们在专业技术方面可能存在的不足之处。我们对信念的强调和重视，并不意味着降低专业技能的重要性。然而，从我们对各个公司进行重组之时开始，我们发现，对IBM信念全面深刻的理解，在我们的员工促使企业获取成功这一方面发挥了更大的作用，而这是专业技能所望尘莫及的。
在回顾一个公司的历史时，人们免不了要反思一下，这个企业机构从多年的经营中汲取了哪些经验教训呢?回想战后那段时期，当时，IBM面临着两大挑战：即重大的技术变革和企业的成长发展。
我要说，我们总结出了五个关键性经验。这些经验也许未必能够适用于所有的公司。在这里，我只能证明这五个经验对我们所具有的重大价值。
1．没有任何事物能够替代良好的人际关系，以及这种关系所带来的高昂士气和干劲。要想达到获取利润的目标，你必须聘用优秀的员工，去完成必要的工作。然而，仅仅拥有出类拔萃的员工是远远不够的。无论你的员工是多么的优秀，如果他们并非真心地热爱这个企业，如果他们感到无法全身心地投入其中，或者如果他们认为自己没有得到公正的待遇的话——要想让企业腾飞，都是极其困难的。良好的人际关系，这说起来十分容易。我认为，真正的经验就是，你必须始终坚持全力以赴地塑造这种良好关系，此外，你还必须确保，你的那些经理主管们也在同你并肩作战。
2．如果这个企业希望克服变革所带来的种种问题，那么，企业必须在两个方面加大力度，其增长幅度必须要远远地超过企业的成长速度。第一，交流与沟通，自下而上和自上而下。第二，教育和重新培训。
3．骄傲自满是大公司中最为常见和最危险的弊端。如果管理层确立了正确的氛围和步骤，如果公司的交流途径能够正常地发挥功效，那么，这个问题就迎刃而解了。
4．每个人——尤其是像在IBM这样的公司中——必须把公司的整体利益置于一个分公司或部门的利益之上。在一个相互依存的企业中，共同努力是极为必要的。通力合作必须重于个人利益。对公司处理问题的这种独特方法的深刻理解，比专业技能更加重要。
5．最后和最为重要的经验则是：信念必须总是领先于各种政策、措施和目标。如果人们发现后者违背了基本信念，那么，必须对它们进行调整。在一个企业中，惟一不可更改的，应该是其经营的基本观念。
英国经济学家沃尔特·白芝浩(Walter Bagehot)曾经写道：“坚定的信念造就了坚强的人，然后，又使他们变得更加强壮。”对此，我还补充了一点，“随着人们变得更加强壮，他们所在的企业也随之强壮起来了。”
（摘自《一个企业的信念》第一部分“发展和变革教会了我们什么”，参见“<财经>12月荐书”）
