原书名:The Art of Waking People Up
原出版社:Jossey-Bass
作 者:(美)肯尼思.克洛克;琼.戈德史密斯
译 者:王红丽
出版社:人民邮电出版社
作者简介：
肯尼思·克洛克（Kenneth Cloke）是当代著名的管理学家，冲突理论权威，现任美国纠纷调解中心主席。.
琼·戈德史密斯（Joan Goldsmith）是当代著名的领导学家，她专长于领导力发展和组织变革的咨询与培训。...
书摘：
我觉得很多成年人(包括我自己)或多或少都会陷入从婴幼儿早期就已经形成的如催眠般的精神恍惚状态：我们一直这样生活着，直到死亡时才发觉，原来我们从没有真正生活过。.
——莱恩
我们都遇到过精神恍惚的员工，他们虚度自己的职业生涯，对自己身边发生的一切熟视无睹，言行虚伪，丝毫不关心自己做什么、怎么做、为谁做以及为什么做。实际上，在很多工作场所中似乎都充斥着精神病学家莱恩所说的那种陷于催眠般的恍惚状态的行尸走肉，他们麻木得如此彻底，以至于根本不知道什么才是真正的生活。
这种懒散、漠然、昏昏欲睡的状态表现在很多方面：过分沉湎于过去，对未来抱有不切实际的幻想；对现实持否定、戒备和漠视的态度；因变革失败遭遇挫折而一蹶不振；因组织中的等级特权、官僚作风及专制轻视而热情锐减；各种各样令人倦怠的关系、流程、文化、制度、结构及态度等，这些东西限制了人们对周围事物和自己的内心观察和行动的能力，削弱了作为人“我们是谁”的意识。
只要人们因为觉醒和真实而受到惩罚，并因而变得灰心、沮丧、失去爱心和不再努力，那么这种工作中的麻痹颓废现象就会出现得愈加频繁。当经理们对重要的事情说假话或保持缄默时；当信息反馈不再以员工如何才能成功为导向，而是以其曾如何失败为导向——不只是工作中的失败，还包括做人上的失败——时；当绩效评估成了判别高下、划分等级的依据，而不再是催人上进、鼓励参与的支持力量时；当组织将友善与诚实、正直与进步、尊重与沟通割裂开时，都可能出现这种现象。
面对无法实现的期望、无以复加的痛苦、无穷无尽的悲伤、难以调和的冲突及接踵而至的失望，麻痹自己也是一种很自然的反应。员工们在经历了多次损失、痛苦、冲突和失望之后，常常会退却、封闭或保护自己，不让自己再受到伤害，也不让自己被不愉快的想法所侵袭。结果，他们对完全清醒时所能够感觉到的过往经历及痛苦便麻木了。这种情绪的极端表现就是紧张症和精神分裂症，但更常见的是冷漠、心烦意乱、浅薄、敷衍塞责、孤僻、酗酒、旧病频繁复发、压力所致的伤害、愤世嫉俗、经常旷工、过分敏感以及无法解决的冲突。
员工们即便是些微地抵触觉醒和真实，也会大大削减他们的成长能力，从而失去活力并陷入一种半昏迷的恍惚状态。在这种状态下，他们怎样才能进行学习或改变呢?该想什么办法来激励他们继续培养、磨砺和拓展自己的技能呢?他们如何才能攻克难关或学着为自己的胜利喝彩呢?他们怎样才能成为有责任感的团队成员，提高自己的工作质量，或冒险改变目前不能正常运转的机制呢?
事实上，面对这些令人挫败的经历，惟一正确的选择就是唤醒自己，改变对过往经历的态度。一旦被唤醒，他们的意识就会增强，变得更加真实；就会发现自己的组织与其宣称的价值观之间的矛盾之处，从而努力地去改善自己的工作流程、组织、关系、社团及环境——他们不再是偶一为之或孤军奋战，而是持续地与他人共同协作，从而彻底改变自己的工作生活。
随着人们的觉醒，他们会越来越意识到工作环境以及工作关系中的不协调因素，也能察觉到无效的或可能更有效的工作方式。这样，他们就能摒弃破坏性的模式、敌视的态度、受伤的感受、痛苦的记忆，还有一些让他们陷入过去而无法自拔的沉迷行为；他们就能放弃对未来不切实际的幻想以及对过去所持的防备和否定的态度；他们就会对其所作所为及身份负责，对其行为和行为的后果负责；他们才能承担起艰巨的任务，去转变他们的个人的、组织的、社会的、政治的以及经济的生活，营造出更令人满意的、可持续发展的支持性工作环境。
