在过去的30年里，中国企业搭着经济飞速发展的顺风车一路前行，中国的人才所惯于面对的也大多是不断涌现的机会与节节攀升的薪酬福利水平。此次全球性金融危机让中国企业曝露于严峻的商业环境之下，企业的人力资源管理面临着从“铁饭碗”时代到今天为止最严峻的一次挑战。领导者们纷纷开始考虑如何通过诸如减薪裁员、削减培训、停止招聘等方式来提高成本效率，渡过难关。采取短期措施积极应对危机的行动是必要的，但如果措施使用不当，则通常会对企业的中长期发展造成负面影响。
采用短期措施改善局面的同时，卓越绩效企业会开始思考并设计经济复苏后的人力资源管理工作，争取先发制人的优势。在此次经济危机过后，世界的经济与商业格局将不断向多极化方向发展，因此而产生的人才争夺战也必将升级，没有企业可以靠原地踏步而永保优胜者地位，企业需要提早行动，以谋百年大计。
高瞻远瞩，避免短期措施可能带来的长期影响
裁员，减薪和削减培训支出是企业较为常用的降低人力资源成本的办法，此类做法风险较大，缺少准确对象的盲目行动很可能会适得其反，影响企业的业绩表现。
大量裁员可能带来的不良后果，已被发达市场公司在以往经济周期中的经验所证明。在我们对于美国20家公司宣布大量裁员之后情况的分析结果中（这20家公司的平均裁员人数占其总员工人数的8％），与标准普尔90％的收益率相比，历经5年之后，这些公司的股东完全收益率仅为37％。
减薪和减少培训的最直接结果就是降低员工的敬业度与对企业的归属感。员工离职率在经济形势严峻时会有所下降，但这并不代表企业在劳资关系中占了上峰，切不可把员工放在被动地位，借此机会减少对员工的投入。员工离职现象减少，这只是经济低迷时期的短期反应，埃森哲最新的中层经理职业调查显示，在中国159名受访者中，有68%的人表示，他们留在现在的公司仅仅是因为他们觉得目前没有其他选择。因此，在这样的关键时刻草率实施有损员工利益、降低企业凝聚力的调整措施，将为企业在就业市场随经济回暖后的人才流失埋下伏笔。
所以相对于大动干戈的硬性成本削剪，我们建议企业在节约人力成本方面进行积极创新，开发出有效温和的变通措施。例如，一家大型电信公司决定把公司里技能与经验俱佳的工程师向其它公司“出租”，如此做法，即可以让工程师们在经济低迷之时换一个新的工作环境，在保证其收入不受任何影响的情况下，以新的挑战保持他们的斗智，又同时缓解了公司短期内支付正式员工薪资的压力。
灵活的薪酬制度也不失为一项有效的措施，企业可以为员工提供或降低薪水或缩短工作时间的选项、设立无薪休假、灵活工作制等创新制度，使员工在薪水相对减少的时候，至少得到一些相应的实惠。例如在今年3月，美国加利福尼亚州宣布“自主休假”计划，要求在此计划内的公务员每个月任选两个无薪休假日。预测这项计划到2010年6月结束前，会为加州节省13亿美元。其实每月二天的无薪休假为企业所节省的开支，与给每个员工降薪９%是相同的，而它对员工工作积极性和企业人力资源部门业务的影响会小很多。
至于培训预算的缩减也是一样，与其在培训上搞一刀切，做出“取消某某课程培训”之类的决定，企业不妨尝试把从前传统的教室课程相应减少，发展基于现代通信方式的远程培训，在线培训等。在学习的内容上，由“备用学习”(just-in-case learning)向“即时学习”（just-in-time learning）转化。也就是说，在教学内容上不再使用多年不变的老教材，为员工提供一些不能马上学以致用的知识，而是在员工最需要某一方面技能的时候，及时满足其需求。埃森哲在2001和2002年因重组而培训经费大大减少的时候，就对培训系统做过一次这样的转型，到2004年，公司在培训方面的投资回报率达到了353%。
值得强调的是，无论采取哪一种措施来削减人力资源成本，企业对于与员工之间的交流沟通应给予相当的重视，以此做到有效管理这些变革所带来的影响与结果。在经济形势不好的时候，员工最需要安全感，裁员减薪一类的消息无疑会导致员工队伍中不稳定情绪的产生。在这种时候，企业与员工之间的交流显得犹为重要。同时，对于一切措施，向员工交待清楚任何调整的期限，明确哪些是临时政策，而哪些是永久变革。
除针对目前已有员工队伍进行的成本控制外，调查显示，冻结招聘是当前经济形势下各公司最有可能采用的人力资源战略。这个看似温和的手段可以最大程度地保护在职员工的利益，但也在一定意义上切断了企业的能量来源，使它在今后的发展中心有余而力不足。
世界范围内的人才短缺现象将长期持续，经济不景气时的人才供大于求的现象具有一定的暂时性，而且这并不意味着那些具有重要技能的人才供给也是过剩的，中国企业长期发展所必须的经验丰富的中高级人才的缺乏一直存在。《经济学人》杂志近期一项涉及600名跨国公司CEO的调查显示，他们在中国开展业务最大的困难就是找不到合适的人才；另有调查结果称，44%的中国企业领导者认为人才的匮乏是他们引领公司走向世界的最大障碍。
其实经济低迷不失为招纳稀缺人才的好时机。来自发达市场的企业在此次经济危机中所受的影响远大于中国企业，这使大量具有国际背景的人才遭遇事业发展瓶颈，对于潜在新雇主的期望值与要求降低；同时，这些发达市场公司在中国校园招聘市场上一直倍受求职者青睐，而目前的经济形势使他们招贤纳士的胃口大大减小，促使一些顶尖的优秀大学毕业生放宽了选择范围，积极转向中国本土企业。上海交通大学2009届毕业生中，与国企签约人数首次超过了与外企签约的人数。我们是否希望在这个时候冻结招聘，把这些平日里求之不得的优秀人才关在门外？到经济恢复之后，再去感叹“人到用时方恨少”？
我们建议企业管理者在经济低迷的时期对招聘战略的实行多一些变通，以达到归避不利后果，同时为经济恢复期打好人才基础的目的。例如尝试实行部分冻结招聘，对于一些容易培养，供给相对充足的人才的招聘实行暂时的冻结，而对于能填补企业核心技能空缺的人才，应该敞开大门。
企业的人才库建设是一项长期任务，它不是一项成本支出，而是一项投资，每一项与人才相关的措施都将为企业的长期发展带来深远的影响。
从长计议，绘制经济回暖后的人力资源发展蓝图
不同的企业文化对于人力资源管理的理念不尽相同，但是有一点会是相同的，即更大限度地发挥人才的潜能，要达到这种目的意味着人力资源管理的效率与功能的提升，从而更好的实现为业务服务这一人力资源核心价值观，这主要通过人力资源管理转型来实现。
首先，人力资源在运作模式和组织方式上需要创新思维，从而为整个企业提供具有战略意义的信息、支持和机会。总结起来，有以下三种方式可以帮助人力资源管理实现这一目的。
第一，利用数据分析为决策提供支持。
独立的来看，人力资源相关数据的测量、分析和汇报不太可能成为创新的领域。然而，我们可以赋予这一过程创举性的功能：分析程序通过对数据的分析，从中提取出的可以为公司重新注入活力的信息——并能在每个汇报周期不断的提供新的“活力信息”。这样的人力资源分析汇报体系为决策者所提供的，是最相关的信息，并且这些信息已经以最明确的形式呈现在决策者面前，此时他们可以信心十足地从各方面关注整个组织的焦点所在。此类分析方法上的创新仍在初始阶段，但它对于提高决策速度方面的作用是不容忽视的。以此，将人力资源的功能由单纯的事务处理向增值分析转变，并通过促进和鼓励变革的方式增近与企业业务的联系。
第二，把知识与绩效联系起来。
如何把学习管理、知识管理和绩效管理三者有机结合的方式与人力资源部门激励人才的能力是直接联系在一起的。成功的全球企业会努力确保他们的员工可以有学习全套的技术和管理技能的机会。不少领先的软件供应商已经开发出了一站式门户网站系统，以支持企业员工的学习和发展。埃森哲研究发现将近90%的高绩效企业建立了自己的学习机构——而在低绩效企业中建立学习机构的企业比例低于60%。
第三，利用科技手段加强员工协作。
随着实时通讯工具和网络技术的出现，现在员工所期望的工作环境，是一个有电子社交网络支持（比如QQ和MSN），以及局域网帮助实现团队成员在任意时刻、任意地点进行虚拟协作的工作环境。这些能够实现即时沟通和即时反馈的工具，很可能会通过创新手段，成为提高员工敬业度和培养新一代领导的核心工具，而这正是人力资源管理职能最希望实现的。
同时，人力资源组织与运作模式的转型的是其功能的提升与转变，由行政事务部门转向战略管理部门，并以相应的科技手段为依托，最大可能的促进企业的业务发展，这一转型的标致可分为以下三方面。
第一，实现对人才的整体管控。
五年前，跨国公司只在全球层面上管理其最顶尖的100个雇员，其余员工由本地人力资源部门管理。目前，大部分跨国公司在全球层面上管理的雇员数量达到1000个。埃森哲预计，这一数字达到10000所用的时间会小于五年。无论是跨国公司，还是在单一地区经营的大型公司，它们对人才的管理方式正迅速由以业务部门和地区为单位向以公司整体为单位转变，人力资源负责人(团队)在企业战略领导团队中的地位更加重要。
人力资源的负责人(团队)主要负责企业的整体人才战略制定，并为企业核心领导团队提供人力资源方面的信息与决策依据；制定企业人才岗位配置、劳动力在全球范围内的供给战略（近岸，离岸，临时用工，外包等）；对员工队伍的生产效率与人力成本的管控；同时管理整个人力资源部门的绩效；制定与人力资源相关政策。
第二，在企业上下达到“各司其职，专业分工，人尽其才” 。
建立人力资源成为业务伙伴(Business partner)的服务模式。把人力资源团队里直接服务于业务部门的人员分派到业务部门，并让他们向业务部门的领导汇报。以此来最直观的掌握该业务部门的需求对人力资源服务的要求，并且对交付给该业务部门的人力资源服务进行最直观的评估。同时在这样做的基础之上，把战略性工作为职责的重心，比如组织的发展、领导团队的培训和为企业商业发展计划献策等方面的工作。
建立人力资源专家中心。这个中心相当于一个内部咨询机构，由资深人力资源专家组成，综合所有业务部门的需求并设计整体人力资源管理流程，自发设计企业层面的人力资本战略，为企业领导提供企业人力资源服务，制定人力资源政策，帮助业务部门设计人力资源服务产品，提供薪酬规划参考，提出人才保留意见等。
实现人力资源服务的集约化。针对基本的服务内容，建立服务共享中心，或将流程外包，达到企业各部门、各地区之间的人力资源服务能力的整合与共享，一方面提高基本服务部门的效率，为企业降低成本，另一方面把人力资源部门从繁重的事务性工作中解脱出来，更多地发挥其战略性作用。
建立配套信息化平台支持人力资源管理。根据企业的人力资源战略与整体战略的需求设计企业的人力资源信息化战略，最大限度的利用信息技术，例如建立管理者驾驶舱，将各种人事数据灵活、便捷地展现给各层业务部门领导，为他们提供有关人力资源管理相关决策的信息和分析。
第三，持续不断地提高员工能力。
最根本的是在企业上下要树立起“人才培养，人人有责”的企业文化。人才培养不仅是人力资源部门的责任，更是每个业务经理的职责，企业需要把人才培养工作建立到业务经理的绩效考评体系中去，从而最大程度地实现人才的乘数效应。
同时，在企业内部建立完善的学习体系，为员工的学习创造良好的软硬环境。在这一学习体系的建立过程中，我们希望在此提出以下几点建议：
• 学习体系中，培训资源的分配需十分明确，对于什么样的人应当在什么时候、接受什么内容的培训等问题，应有一套完善合理的安排方法，从而达到对培训资源的高效使用，使培训投资的回报达到最大化。
• 建立各个岗位员工的能力模型，为全体员工设计适合企业文化的核心能力，针对不同的岗位设计领导力和技术能力。
• 把培训与能力考核紧密结合起来，从考核结果中发现哪些技能和能力的培训是员工最需要的，从而使培训内容做到以需求为导向，而非以供给为导向。
• 把培训与绩效管理相结合，根据不同员工群体的绩效需求和能力差距，制定学习和发展计划，并应用信息系统，建立在线学习和知识管理体系，使员工的学习发展得到系统地开发和维护。
学习和培训并不是在无事可做的时候才去做的事情，也不是在经济形势不好时就首先被停止的员工福利，学习和培训是一项战略投资，是公司整体战略的一部分，事关成败。
正如在其它市场上一样，在中国，人才已经成为企业最主要的资产，甚至在很多方面它的重要性已经超过了企业的固定资产。做好人才管理，不但能帮助企业渡过暂时的困难，为长期的健康增长打下坚实基础，而且有助于社会稳定，创造良好的经营环境。企业与社会，通过员工的纽带，结成良性的关系，才有助于商业的发展。
（编者注：本文作者是埃森哲卓越绩效研究院研究员孙菲和埃森哲大中华区副总裁陈乃康。本文仅代表作者和埃森哲卓越绩效研究院的观点。埃森哲卓越绩效研究院通过原创的研究与分析，针对重大的企业管理问题和全球经济发展趋势，提出具有战略意义的深入见解。其研究人员将具有世界声誉的研究能力与埃森哲广博的管理咨询、信息技术和经营外包经验相结合，通过创造性的研究和分析，为企业实现并保持卓越绩效提供指导与建议。埃森哲的中文网站：http://www.accenture.cn）
