人力资源管理中的偏见与挑战

【2007年6月15日，北京中外企业人力资源协会(HRA)主办的两岸三地人力资源交流大会在北京亮马河饭店隆重举办。本次年会的主题为“全球化人力资源管理的挑战与发展”。以下为北京大学光华管理学院院长张维迎的演讲实录。文章内容及标题已由搜狐博客管理员进行编辑。】

 

　　我讲的题目叫《非对称信息、非对称感知与人力资源管理》。很多人知道，人力资源管理是很麻烦的事。为什么人力资源管理这么麻烦？我想，核心问题有两个：

 

　　第一是存在着信息不对称。也就是说，对一个人的能力，对一个人的品德，对一个人工作当中的努力，都存在着雇主和雇员、主管和部下之间严重的信息不对称。

 

　　第二是非对称感知。同样的事情，不同的人感觉可能完全不一样。你认为我是什么样的人，和我认为你是什么样的人，是不一样的。这种不同的信息和不同的感知，给我们的人力资源管理带来一系列问题。我们的好多不满，好多困惑，如职位的安排，报酬的确定等，都可能与这两个因素有关。

 

　　在今天的全球化时代，人力资源管理面临新的挑战。我们的员工队伍变得非常的多元化。这样的一个重要结果就是员工之间收入的差距在扩大。每一种岗位，原面向一个地区招聘，现在是在全球范围招聘。结果，高技能的员工，薪水进一步增加；而低技能的员工，薪水增长的程度就会小。

 

　　例如，在全球化背景下，中国有大量低技能的制造业工人，拿着非常低的报酬，结果导致在美国，有一些低技能的员工，至少有10%的劳工，他们的收入没有增长，而且实际收入降低。同样，由于人才的流动，今天中国企业里的高技能人才的工资，也在向国际水平靠拢。结果，企业内部最高收入和最低收入的差距就越来越大。

 

　　员工之间的收入差距的扩大，导致一个问题：内部公平和外部公平之间的矛盾。所谓外部公平，就是一个人在外部市场上的价码是多少，他就应该拿到多少。内部公平呢？第一，做同样工作的人应该拿着同样的报酬；第二，不同岗位之间的差距不应该太大，否则感觉上不太好。但是现在没有办法，企业面对的全球人才市场，你要在全球市场背景下满足他的价码，否则他就不干。不同的人，价码不一样，如果我们要选择内部的公平，价码就缩小，就吸引不来那些高素质的人。

 

　　我想这是我们人力资源管理面临的一个非常重要的问题。一些中国企业，比如方正，现在的收入差距是比较小的。如果方正要从外国找人才，就要改变它原来的体制。我自己所在的学院，也面临这样的问题。在中国，一个经济学教授，年薪三万美元都拿不到。我们想和国际上的学院竞争，想引进国外的高级人才，这点工资是不够的。但如果我们给引进的人很高的工资，原来的人怎么办？这是中国企业共同面临的问题。

 

　　首先来看，非对称信息如何影响人力资源管理。在我们的薪酬设计中，一个简单的办法是，一个人多大的努力，就给他多大的报酬。但由于信息不对称，我们经常不知道他到底付出了多大努力，于是只能“论功行赏”。但按功劳行赏也有问题。比如一个人很勤快地干活，但是运气不好，他就没有拿到合理的报酬。还有的人，没有干什么活，但他的运气很好，他的报酬就很高。这个就很不公平。

 

　　对企业的某些部门、某些职位，要想客观它的业绩很困难。比如，衡量我们人力资源管理工作的标准是什么？很难有客观的标准。在企业里，人力资源管理部门类似国家的政府部门，它的业绩很难客观去衡量，所以会导致某些冲突。一个企业要让员工有更大主动性，承担更大的风险，必须薪酬也提高。但在很多部门，在很多情况下，由于没有客观的考核指标，员工只能拿固定的工资。这就是激励与风险的冲突。

 

　　还有一个与此相关的，是论功行赏与任人唯贤的冲突。大家都知道，以前有个陈永贵，是大寨的党支部书记。在大寨他干得很不错，但是提了副总理以后就不行了。因为他是一个好的农民，但不是一个好的副总理。在企业内，我想好多人也感觉到了，一个职位需要的素质，和另一个职位上表现优秀的员工的素质，可能完全不一样。在学校里，一个优秀教授的工资上不去，为了提供一个奖励，我们有时候给他一个行政职位，但是在这个行政职位上并不能发挥他的才能。这就形成了论功行赏与任人唯贤的冲突。　　

 

　　怎么处理好这个关系非常重要。一个办法是把“品位”和职位分开，就像在古代，你打仗的时候立功了，我给你一个二品、三品，代表对你的奖励。但在选拔某个职位的时候，不能这样，要用更严密的标准，去找到适合这个职位的人。我想今天的企业，也要把“品位”和职位区分开。不要把所有的事情都放在一个轨道上来解决。

 

　　接下来谈非对称感知。我们知道，在日常生活中，每个人对事物的判断经常是不一样的；每个人对道理的认知也是不一样的。你认为这样对，他认为这样不对，这是很多社会矛盾的根源。如果大家对同样的事情有同样的看法，对同样的人有同样的判断，就不会有那么多的冲突。

 

　　“非对称感知”是我自己的说法。在企业管理中，我把它归结为三个偏见：可观察性偏见、能力偏见、报酬偏见。

 

　　第一，可观察性的偏见，就是人们对看到的东西，总是比看不到的东西更重视，对可度量的东西比不可度量的东西更重视，这就是人的第一个偏见。

 

　　一个人的工资，只是他工作报酬的一部分。但现在，几乎所有人在谈论工作报酬的时候，除了工资，很少关心其他事情。这使得我们在人力资源管理中，过分强调、并且不得不投入巨大的物质激励。我自己感受很深。因为我在招人的时候，对方动不动就告诉我，需要多少钱。但实际上，人的幸福并不是完全是金钱决定的。人最重要的是什么？到了一定的程度，就是赢得他人的尊重。这一点很多人看不到。我想这是人力资源管理中的第一个偏见。

 

　　第二个偏见，能力偏见，几乎每一个人都认为，自己比别人更能干。结果，我们总是对自己的工作不满意，总是对上级不满意，觉得领导没有重用我。总是在问：我这么能干的人，怎么把我放在这个位置？

 

　　第三个偏见，就是报酬偏见，几乎每一个人都认为，自己拿的比应该拿的少。这样来看，领导不仅没有给我合理的工作岗位，而且没有给我应得的报酬。结果，无论企业怎么精心设计管理制度，总有人觉得自己拿得少了，别人拿得多了，很多矛盾就是这么产生的。

 

　　最后我想，今天我跟大家讨论的问题本质在什么地方？具体思路可能要你们自己来想。但如果我就此结束的话，就等于什么也没说，所以我被迫写了几条，总结如下：

 

　　第一，我觉得使命感和愿景很重要。我可以告诉大家，在我们光华管理学院，海外员工的待遇，相当于过去的好几倍。海外一个新的博士生，比我们的老教授、院长的待遇还高。为什么这么多年能够忍受下来？因为我们有一个愿景：就是要把光华管理学院变成世界一流的商学院。有了这样的理念，我们就可以说服大家，短期内需要忍受一些内部的不公平和差距，但是为了机构的长期发展，这样做是值得的。

 

　　第二，我们还要精心选择我们的员工。人的品德我想放要在首位；对机构的认同与热爱，也非常重要。怎么培养员工对公司的认同？这需要建立优秀企业文化。文化是什么？文化是一个说不明道不白的行为规范。这个要从老板做起。我们讲任人唯贤，这就是一种文化。如果老板不能任人唯贤，谁拍马屁，他就使用谁，员工不会好好干的。

 

　　还有一点，为了克服刚才讲的“非对称感知”的几种偏见，企业的组织结构要进行模块化设计，即，没有任何一个人是不可替代的。企业的很多问题，就出在很员工对职位、报酬的期望和实际结果不一样，结果导致员工队伍的不稳定和内部矛盾。如果有了模块化的设计，没有任何一个人不是不可替代的，就有利于消除员工的能力偏见、报酬偏见，从而给人力资源管理奠定良好的基础。