农业银行正面临着前所未有的大变局。所谓大变局，可以从“内”和“外”两个层面去理解。从外部环境来讲，一方面，银行业的全球化、电子化、全能化的趋势非常明显，而随着全球金融业的整合，银行业的经营模式、业务流程、盈利模式等也在发生深刻的变化，这是农行必须面对的国际银行业大格局；另一方面，农业银行所面临的国内竞争环境也在发生变化，我国巨型的国有控股商业银行基本已经实现了脱胎换骨的改制，内部治理结构和运行机制的改革突飞猛进，外部竞争力和银行形象正在明显提升，这个国内银行业的新的竞争生态是农行必须面对的国内小格局。
从“内”来讲，农行自身正经历着深刻的同时也许是痛苦的转型，这种转型既体现在将要成为公众持股公司所带来的股权结构、治理结构的转变上，同时也体现在农行的行为模式和银行文化要实现彻底的转变。农行的这次转型，不同于上个世纪80年代农行初创时期的商业银行运行模式的探索，也不同于上个世纪90年代末期以来的大规模撤并县域基层网点和奠定全面风险内控机制。从近30年的运行实践的经验与教训来看，这次农行的转型，是带有根本性的全面转型与重新定位。这也就意味着，农行在这个关键时刻，应该全面反省与检讨30年的运行实践，深入思考农行的比较优势和市场定位，既要与国家大政方针相匹配，又要适应国际银行业的发展潮流和农行自身的可持续发展与核心竞争力的提升。一个人是不可能在困惑迷糊的状态下前行的，同样的道理，农行在这个大转型和大变局中也要有清晰的定位，从而使全行上下达成一种高度的价值共识，唯有如此，农行才能形成一种上下协同的力量。
客观而坦率地说，农行尽管从大的战略方针上来看已经有了比较清晰的思路，同时也在近期提出了气魄宏伟的“3510战略”，但是对于农行的准确定位、市场目标导向以及如何实现这些目标，管理层和员工还存在很多困惑。大部分管理层和员工仍旧在“术”的层面寻求技术性的解决方案，而对于农行转型之“道”，却不是十分清晰。“道”统御“术”，“术”要体现和顺应“道”，不明确“道”，关于“术”的讨论就是无的放矢。
什么是农行转型之“道”？在我看来，农行转型之“道”就是要使农行实现文化上的彻底转型，也就是要使农行建立新的文化模式和行为模式，重塑农行的价值观和认同体系。这个“道”的问题解决了，其他“术”的层面的业务流程设计和内部管理机制设计就会迎刃而解。在我看来，农行的文化转型之“道”至少包含以下几个方面：
第一，农行要从守成的、缺乏危机感和竞争精神的文化转型为勇于接受挑战和创新的文化，要具备“日新”的精神特质。汤之《盘铭》曰：“苟日新，日日新，又日新”。（商朝的开国君主成汤在他的澡盆上曾经刻了一句箴言：“如果能够一天新，就应保持 天天新，新了还要更新。”）这里的“日新”，原意指去除身体上的污垢，使身体焕然一新，引申义则指精神上的弃旧图新。农行长期以来培养了保守的企业文化，竞争意识和危机意识很薄弱。当前，面对新的国际大格局和国内小格局，农行要鼓励员工的创新意识，勇于接受挑战，摒弃那种慵懒的、不思进取的精神状态，而做到“日新其德”。
第二，农行要从消极的、依赖型银行文化向勇于担当和负责任的独立型文化转变。独立型文化意味着农行必须靠自己的产品竞争力和创新性的金融服务来获取生存的空间，而不是依靠国家的政策优惠来生存。农行一方面承担着支持三农的重任，但同时支持三农并不意味着农行要以牺牲效益为代价，而是要求农行必须在自我担当、自负盈亏的前提下支持三农。
第三，农行必须从官僚科层制的管理文化模式向功能型和激励型的管理文化转变。在银行发展的初级幼稚阶段，管理的有效性往往依赖于强权，依赖于科层制的“命令—服从模式”，而当银行发展到一定层次，必须改革官僚主义的运转模式，使员工不再顺从“命令—服从”的简单模式，而是以部门功能设定银行内部管理格局，以有效的激励机制作为动力。
第四，农行必须从利润最大化的自尊文化向重视利益相关者和银行社会责任的和谐文化转型。一个银行发展初期，必然强调银行自身的盈利能力，银行要做大做强，盈利必然成为银行第一要务。但是，随着农行的发展和转型，这种以利润最大化为目标的自尊文化必须升级和转型，银行要重视各利益相关者的福利，重视银行在区域、社区发展中的角色，重视社会责任体系的构建。而农行社会责任体系的构建，必将在新的高度重塑农行的价值理念，重新树立农行在公众的形象。
第五，农行必须从重视规模扩张的粗放型经营文化向重视效益与质量的集约型文化转变。重视规模扩张和市场占有率，是银行发展初期的必然选择。但是，农行在将来应改变这种单纯注重数量的粗放型文化形态。这种转变会引发银行经营模式和业务结构的全面转型。以金融服务创新带动业务流程的改变，以降低资金占用为核心带动业务结构的转型，以全面风险管理为核心带动资产质量的提升，努力使农行“效益立行、质量兴行”，是未来农行提高竞争实力的要义所在。
第六，农行在人力资源管理上应从控制型文化向以人为本的价值实现型文化转变。农行要努力逐步实现银行内部的全面沟通与整体联动，从以银行工作与利益为中心转变为以人的价值和发展为中心，以人为本，重视人力资源管理与开发；支持员工实现个人价值；鼓励创新，尊重创造性的工作；大力培育信任和团队精神；平等、透明、鼓励一定程度的冒险；重视员工职业生涯设计，使员工视工作为乐趣。农行的这种人力资源管理文化的转型意味着要设计一整套以人为本的激励与约束机制、薪酬与岗位责任机制、员工综合素质提升机制。
“道”明则“术”自生。我相信，农行一旦明晰了自己的价值观和文化行为模式，并在审慎全面的权衡之后确立了自己的比较优势与战略目标，就一定可以实现成功的转型，从而获得自己独特的核心竞争力，跻身于国内外优秀银行之列。
2008年4月7日晚于西二旗寓所
