变革创造利润——读《转型》

　　《转型》是拉里·博西迪的又一力作。该书的副标题是“用对策略，做对事”。作者三年前出版的《执行》一书，曾获得2002年亚马逊商业图书销量第一名，而且还深得杰克·韦尔奇、迈克·戴尔、拉尔夫·拉尔森等商业巨子的推崇。这一次作者把目光集中在了企业商业模式的变革上。
　　作者在《转型》中提出一种全新的“商业模式”分析体系，它是一种基于现实的可靠的思维框架，适用于管理者全方位考虑企业的现实情况，帮助管理者将财务目标（经营利润、现金流、资本密集度、利润增长、投资回报）、外部现实（行业的历史赢利状况、整体的商业环境、客户基础、根源分析）和内部活动（战略、运营、人员、组织机构）有机地联系在一起。《转型》中论述“商业模式”的分析思路并不象作者以前所架构的执行那么“表层”，而是更为复杂、精细和科学。
　　商业模式是考察企业赢利能力的一种系统、严格的方法。作者认为，小到一个小商店，大到像沃尔玛这样的巨型企业和像霍尼韦尔这样多种经营的公司——无论是太空产品还是工业用品——它们都有自己的商业模式。对于企业来说，自己的商业模式到底什么时候应该变革，什么时候不应该变革，哪些应该改变，哪些又不应该改变，作者在《转型》一书中，通过对EMC、思科、太阳微系统、3M等公司成功的商业模式转型案例的解读，借以不断推销他们的“商业模式”。
　　作者特别提醒读者注意的是，商业模式应该是管理者从整体角度考虑企业的一种工具，商业模式不是机械的，尽管其中的有些内容（比如历史赢利状况数据）是可以量化的，但还是有许多内容却是不可量化的，在具体运作中，每一个步骤都需要管理者做出判断。作为管理者必须通晓商业模式中内部活动、外部现实以及财务目标的相互关系，因为商业模式的全部价值要通过其所有组成部分之间相效配合来实现。另外，管理者更要明白，商业模式应该是动态的，这就意味着一个企业的商业模式成形之后，随着内外部环境等条件的变化还需要进行反复地矫正。
　　就象读者在书中看到的那样，在面临技术变革的大灾难时，EMC、思科公司和太阳微系统公司都遭到了不尽相同的严重的打击，但各公司管理者却做出了不同的决策。例如，EMC公司的乔·杜奇，通过对外部情形的分析得出结论认为，EMC公司过去的战略已经过时，如果没有一个全新的商业模式产生，公司的财务目标就会无法实现。于是他及时启动了一项新的战略：通过销售低成本的硬件，采取开放式——而不是专利性——代码的软件及解决方案，来重新获得并扩大客户群。又如太阳公司，起初麦克尼利断定市场变化为周期性的，就坚持自己原有战略，并集中力量削减开支，希望最终能达到自己的财务目标。后来，他又重新判断得出市场变化属于结构性的，经过多次反复矫正，最终他寻找到了能够实现其财务目标的其它多种途径，包括用定价较低的模式来拓宽自己的市场，与其他技术供应商协同作战，并在某些产品系列中走向开放代码的框架。
　　同样，没有遇到危机的3M公司，也需要果断的变革，在不伤筋动骨的情况下改善自己的业绩表现。3M公司总裁麦克纳尼不断调整变革方式，直到自己称心如意地找到了各个行动的组合和顺序为止。接着，他又开始改变公司的组织流程，合并了许多业务，并将采购等活动集中到了公司。同时还通过开展六西格玛举措促使人们适应了变革，之后他又大刀阔斧地改革了发明创新程序，从而提高了该程序的效率，并使之与市场更加密切地结合在一起。
　　作者认为，身为管理者应该在了解客户需求、打造客户链等方面做到眼观六路。同时，未来管理者应该具备一个商业头脑（就像沃伦·巴菲特）、对知识的渴求（就像安迪·格鲁夫）、培养对知识渴求的习惯（像戴夫·科特）、变革的勇气（就像杰夫·伊梅尔特）、提倡企业内实事求是的精神（像郭士纳）。
　　“有些人试图通过谴责变革或者忽略变革来抵御变革的破坏力。但是，在这个新的环境中，转型必须成为领导作风的重中之重——这是组织中各个层次的所有人不能讨价还价的行为。”作者无非是想告诉读者，若坚持自己过去的做法和行为，那么企业将无法应对变化。